中小企业是最缺乏人才、也是对人才依赖度最高的企业，对于相当数量的企业来说，有没有人、有没有足够数量和能力的人，直接决定了企业的生死存亡。但遗憾的是，恰恰就是这部分企业的领导人，在用人方面却存在着很多的误区，致使这些企业始终难以在人才问题上形成突破，制约了企业的规模发展，甚至由于人才的流失而导致企业的分崩离析。

归纳起来，中小企业的领导者在用人方面当有“八戒”。

一戒“头脑发热”。

中小企业的特点是决策灵活、迅速，但“成也萧何，败也萧何”，问题也出在这上面，中小企业的领导者当遇到自己所钟爱的人才的时候，更像热恋中的恋人，对方在自己眼中只有美好，往往并没有考虑：这个人适不适合我，我们能否长期地共同走下去。在这样的氛围下，往往是拍着胸脯、不惜重金把“神”请进来，而且在开始的阶段往往对于请来的人才言听计从。

殊不知，这样的头脑发热，为之后的反目埋下了祸根，首先，投入多必然期望也高，而实际情况是请来的是人而不是神，往往难以达到要求；其次，抬起了一个人，压下去了一批人，包括跟自己共同创业的元老们，无形中在新人的周围挖出来一条壕沟，令新人被孤立和敌对；第三，由于新人被过去关注和鼓励，也容易使他们不能正确认识自己。

这样的结果必然是，蜜月一过，企业领导对新人开始不满，周边的人员群起而攻之，而新的人才由于巨大的心里落差而不满，双方不欢而散甚至对簿公堂的，实在不在少数。

二戒“公私不分”。

企业要有规矩，没有规矩、不成方圆，这个道理似乎大家都懂，但在中小企业，这个戒律并没有被很好地遵守。老板们总是把周围的信任的人当作自己的“兄弟”，既然是兄弟嘛，就没有所谓的制度和标准了。

对于这些老板请来的人，往往都当自己的人待，常常是呼来唤去，有时话说得很重、很伤人，而真正这些人犯了错误的时候，老板们反而不说，袒护庇护。对于他们的工作成果，没有一个客观的评价，到了年终，根据老板对大家的印象，给红包、发奖金。

由此，在老板的身边就形成了不同的“圈子”，进入了这个圈子的，叫做兄弟，随叫随到，跟老板及其家人打成一片，犯了错误不怕，老板也不会亏待。圈子之外的人，叫做员工，公司的制度主要是管这些人。

在这样的情况下，圈内的人有自己的苦，圈外的人也一样，这个企业针对不同的员工有不同的规矩，也就似方非圆了。

三戒“随需而变”。

IT服务可以随需而变，招商银行可以因您而变，但政策、制度不能频繁地改变。与众多民企的朋友交流，这种“变”主要是出现在以下方面。

一是约定的工作目标、考核目标发生改变，二是既定的薪资随意改变，三是既定的上下属、管理关系发生改变。这些改变在中小企业往往太频繁，政策缺乏稳定性和持续性。

产生这一问题，一是由于中小企业的业务不确定性大，企业不得不随时做出调整，二是企业老板感觉引进人才的薪资与其实际能力不相符，三是存在由于新人表现突出或市场机会突然转好，导致新人收入暴增，引进周边员工甚至老板心理不平衡的情况。

无论何种原因，给予外部人才的影响都是极其负面的。首先，对于新进人才来说，好不容易适应了企业的“游戏规则”，正要好好发挥，规则变了，不得不再次适应。其次，在新的组织运作模式下，新人可能会感到不适应，感觉老板违背了当初的约定，第三，如果涉及收入、绩效、提成等方面的变化，更会影响到彼此之间的信任，令人才对于企业的稳定性出现疑虑，以至于不能全心全意于工作，而是整天琢磨老板会不会变，如何变。

最后，当企业政策的变化频率、幅度超过员工的预期的时候，人才终究会选择离开，因为没有安全感。

四戒“不欲分享”。

创业团队，很多在创业期的时候都能够上下同欲，往往是在业务取得了一定进展的时候，反而彼此反目，原因很多，但往往根源都在收入的分配上。

对于中小企业来说，可能从企业所给予人才的安全感上来说，比大企业要略逊一筹，但与之相应地，中小企业具有很好的成长性，这正是许多人才愿意加盟中小企业的原因。因此，中小企业应当具有这样一个机制，就是随着企业的成长和发展，人才要能够享受到企业成长所带来的增值，不管这种机制是显性的工资、奖金，还是隐性的红包、车、房子，总之，是要让人才实实在在地感觉到企业成长所带给他（她）自己的实惠。

因此，对于中小企业的领导人来说，你可以不懂管理，但不能不懂分享。大家可以放眼周边的快速成长、具有规模的优秀的民营企业，无不是在分享机制方面做得可圈可点，举例来说，大家都在热议华为的成功，的确，华为成功的原因很多，而其中最重要的因素之一，就是任总的无私和分享精神，这一点大家从华为的股权结构就不难看得出来。

五戒“任人唯亲”。

中小企业的领导人重用自己的同学、朋友、老同事乃至家人，增加了企业的稳定性和凝聚力，这一点无可厚非。一些学究式的管理学者对于所谓家族企业的过敏与贬斥，其实是毫无道理的，即使在管理理论发展最为完备的欧美，家族企业的数量也在90%以上。

成为家族企业或准家族企业没有问题，但问题在于，企业的老板是否能够按照一致的标准使用人、评价人、激励人。比如，在用人方面，不怕用亲，举贤不避亲，但亲人应当用到适当的岗位上去，做他能够做好的工作，拿他应得的回报。工作优秀应当奖励，工作业绩不好一样要罚款、批评。

而现实中，我们的很多中小企业家，是把自己的亲人放到了特殊的位置上，结果是：没有实际工作能力的亲人把持着公司的关键岗位，致使许多公司出现失误和拖延；由于亲人的特殊的身份，即使犯了错误，其他人也不敢批评；这些亲人也仰仗着老板的势力，在公司内成为一个特殊的群体，开会可以不来，电话可以不接，对客户可以态度不好，这样的氛围，难免令真心想在公司好好做事的人伤心、寒心，最终选择离开。

六戒“处事不公”。

中小企业管理的难点在于依法治企，企业做大了，自然法规制度齐全，全体员工都必须要遵循，而中小企业人员数量少，人才紧缺，这就导致企业的领导者在遇到问题的时候，往往首先从当事人个人的实际情况出发去考虑问题，再加上法规、制度不健全，对于问题的处理，往往就会形成一事一议、一人一议的局面。最终的结局是，尽管未必企业的领导者心有偏袒，但结局却难免是有失公允的。

因为这样的情况导致员工愤然离职的很多，事情未必是大事，小到一个纪念品的发放，大到职位的竞争、工资的晋升、学习的机会，都可能是员工感觉不公正的契机。

七戒“不能容错”。

人非圣贤，孰能无过。尤其在创业期的中小企业，企业比较年轻，商业模式不成熟，员工经验也不甚丰富，在工作的过程中，出现问题、失误的可能性很高，在这样的情况下，能否容忍员工的“无心的错误”，或者能够容忍在某些方面很突出的员工的另一面，这是一个中小企业能否“聚人”的关键。

事实上，在企业规模不大的时期，我们的企业家的经验、视野、胸怀也在一个成长和变化的过程之中，换句话说，企业家也不是完人。在企业的初创阶段，企业家往往对于员工的能力和道德标准怀有很高的期望，于是，一个事情搞砸了，可能就会把相关的人员开掉；当发现这名员工身上的错误，不是规劝，而是直接开掉；员工顶撞了自己，直接开掉。这种做法，最终导致的结局是，所有人都会一个个被开掉，而留下的都是不犯错误、惟命是从的“老实人”，而作为成长期的企业，靠这些老实人显然又打不下江山来。古人讲，水至清则无鱼，就是这个道理。

八戒“缺乏信任”。

中小企业的领导人与员工之间的信任，是一个永久的话题，围绕“用人不疑”和“用人要疑”的争吵已经进行了几千年，客观地讲，完全的信任是没有的，但必要的信任确实是必须的。由于中小企业的业务灵活性相对较高，监控的难度比较大，为了业务的快速发展，就有一个管理的“收”与“放”的问题，放得松一些，有利于快速发展，但可能会产生一些监管方面的问题；管得过死，一是会伤害到业务的自由度，二是也会让员工感觉到被监督、不信任，会有不好的心理感觉。

还有一个问题，就是公司的信息反映渠道的问题，很多中小企业的领导者，获取信息的渠道是家族成员、同乡，家庭聚会往往变成了公司员工的评估会，更有甚者，老板有意识地向各个下属部门安插自己的所谓“亲信”，把这个亲信的定期汇报作为监控下属的重要信息源。

这样的做法，必然导致一个信息不公正、偏听偏信的问题，且不说这些人也会有自己的私欲，就算是大家都出于公心，由于他们所掌握信息、所处地位的不同，也难免对其他员工有误解、误判，比如：某某请人吃饭花了多少多少钱之类？其实他们都不清楚，这个投入背后的回报是多少。老板自以为有东厂、锦衣卫，但最终的结果往往是信息被锦衣卫们屏蔽起来，对下属过多的猜忌、怀疑，感觉是“洪洞县里无好人”，到得曲终人散，才知道这样的做法实在是自作聪明。