法律知识

文化整合4大策略

法律快车官方整理

2019-12-16 13:03

人浏览

选择哪种文化整合方式不仅要考虑到进行合并的两个企业的实力差距，而且要顾及两个企业内部员工的反映。

　　企业文化属于亚文化、微观文化的范围，是指企业的价值观、宗旨、信念、道德规范等，而不包括厂房、设备、产品之类的物质性要素，也不包括科学技术，规章制度。在这里，主要是指企业在长期的生产经营管理实践中逐步形成，具有独特个性的，为全体员工普遍接受和共同遵循的理想信念、价值观念和行为准则。
作为企业内鼓舞士气、加强沟通、优化管理的核心因索，企业文化又常被称为企业经营的灵魂。任何一个成功的企业，必然拥有一种优秀的企业文化。但当企业进行跨国并购时，由于企业文化间的差异和冲突引起的文化整合问题则不可避免。由于文化的演变是一种漫长而缓慢的过程，这种文化差异对企业来讲，在一段时间内是不会消灭的，并可在一段时间内保持稳定。文化差异的客观存在，势必会在企业中造成文化之间的冲突，并使企业经理人员与员工在心理上形成“文化休克”的反应。为此，跨国并购中所实施文化整合策略至关重要。

　　策略1：全面考察评估

　　中国的收购方在并购前，应先对目标企业的文化进行调查分析评估，明确其所属类型及特点，然后对并购后双方企业文化的融合情况进行判断，最后再做出是否进行跨国并购的决策，可以在一定程度上避免跨国并购决策的盲目性，大大降低并购的风险。
一般可采取如下措施：第一，建立工作团队，团队成员包括企业内部的专业人员、管理人员以及企业外部咨询机构的人员；第二，尽量采用结构、系统性的评估方法以避免评估过程中的盲目性和主观性；第三，利用环境扫描技术，从目标企业公开发行的宣传刊物及其它渠道中了解目标企业的宗旨、历史、创业者的个性特征、员工甄选标准等信息，从中探求目标企业组织文化的性质。如果最终确定双方企业位于文化冲突型区域内，则应放弃该跨国并购对象，而如果位于文化摩擦型或文化模糊型区域内，则在整合过程中应对文化因素予以高度关注。

　　策略2：选择适当的整合模式

　　跨国并购中的文化整合主要有以下三种方式：
　　文化替代，即以收购企业的企业文化代替目标企业的企业文化。这是当年许多企业采取的一种方式。许多时候，收购企业的领导者就会把在原来自己企业运行得很好的企业文化直接“移植”到被并购的企业中。由于被购并企业职工对新文化的适应以及对新文化的抵制、反对，使实现这种改变要花费很多的时间、精力，以及冒很大的风险。如果处理不当，便会导致失败的后果。在跨国并购中，公司的企业文化肯定存在或多或少的差异。如果不顾被并购企业“文化土壤”的差异，简单地将主并企业的企业文化“移植”到目标企业中，肯定会导致企业僵化，管理的低效甚至失败。
　　保持文化独立，有些买方为了防止文化差异方面的问题，将被收购公司作为一个独立的机构进行经营，允许被收购公司保持其原来的企业文化，将母公司的参与和影响降到最低点。这种方法从短期来看，可以避免文化冲突所带来的风险，但从长期来看，在很多情况下是完全行不通的。试想一下，被收购企业总是受制于收购企业的，如果两家企业文化迥然相异，被收购企业的管理者尤其是中高层管理者肯定会产生抵触感、危机感，所以他们一旦找到合适的发展机会就会离开公司，造成人才的流失。此外，从购并企业来看，在并购的过程中肯定会产生一定的剩余人力资源。对这些人员的安置与对待方面，两种企业文化肯定会发生矛盾。而且，并购是为了带来规模经济。如果存在文化差异，文化冲突便会抵消一部分规模经济，甚至会产生“规模负经济”的效果。
　　　　建立共同管理文化，跨国并购的企业文化整合是一种跨文化的管理。共同管理文化是一种新型的管理文化模式，主要在合资企业的文化建设中被提及。在这里，它是指在企业团体共同利益基础上，在并购双方共同经营管理过程中，它经过双方相互了解、协调而达成的并购双方成员共识的管理文化模式。它超越了个别成员的文化模式，它产生于并购双方为达到共同目标而联合努力的过程中。在共同管理文化的建设中，购并双方成员应达到最佳的“协合”，双方都能对企业团体经营过程及成效感到满意。并购双方在对双方企业文化差异的相互了解和理解的基础上重建一个对企业团体的生存、发展有利的切实有效的共同管理文化模式。　选择哪种文化整合方式是要结合并购后企业的特点来决定的，不仅要考虑到进行合并的两个企业的实力差距，而且要顾及两个企业内部员工的反映。首先要识别国别文化差异，找出被并购企业文化中哪些是易于改变的，而哪些是属于生活习惯和风俗，是难以改变而需要保留的。然后可以将两个企业的管理层集合到一起进行交流和研究，促进不同文化背景之间的人的沟通，找出两个企业的文化差距所在，在充分了解了被并购企业的历史状况后做出判断，选择合适自己企业的文化整合方法。

　　策略3：把握整合原则

　　跨国并购完成后，并购方就应进一步分析并购双方各自的文化特点，识别双方的优势和劣势，并区分相融合和相冲突的部分，在此基础上，制定出一个既有利于企业经营管理，又能为双方员工所接受的合理的文化整合方案。在整合过程中，企业文化逐步趋向融合，并购双方如能进一步开拓、创新或融合出新文化，才是中国企业跨国并购的最终胜利。要取得跨国并购文化和人力资源整合的成功，中国企业必须把握好下列原则：
　　整体原则。即在进行文化整合时，必须在并购方经营战略的指导下，兼顾双方的利益，提高跨国并购后企业的整体文化素质和经济效益，应避免歧视行为。
　　平稳原则。企业文化的注入涉及到观念的转变、行为方式的调整，这往往会给跨国并购双方尤其是被并购方带来较大的震动，甚至产生抵制情绪。为此，在文化整合过程忠，要辅以较强的舆论导向，增加透明度，加强价值观念的灌输等，来降低文化融合中造成的震动幅度，减少不必要的耗损，实现平稳过渡。　　　　充分沟通原则。在企业并购文化整合过程中必须进行充分、全面而有效地沟通。通过与被并购企业的各相关利益团体（员工、社区、供应商、中间商等）的沟通，了解他们对公司的期望，将企业并购后的目标、战略、计划等重要信息传递给员工，获得其思想上和行动上的支持；交流活动本身也有助于在跨国并购双方企业建立一种管理层之间、管理层与员工之间以及员工之间的相互信任和理解的关系，从而使跨国并购后的企业员工能团结、协调配合、共同努力来实现企业目标。
　　专人负责原则。为了在尽可能短的时间内统一跨国并购后企业“大家族”成员的价值观，使大多数员工能理解并认同公司的基本价值观、信念、目标和办事方式，从而使管理机构、制度和员工之间达成长期而有效的协调，就要在企业跨国并购之初明确专人负责文化整合，从系统的角度进行分工协作。
　　高层领导参与原则。企业高层领导在企业文化的形成与改变过程忠往往起到关键性的作用。因此，高层领导在企业跨国并购的文化整合中负有不可推卸的责任，高层领导一方面应积极组织力量在跨国并购中实施文化整合，另一方面处事要客观民主、关心下属、以身作则，倡导良好的企业文化。
　　兼顾企业内部亚文化原则。在企业的各个部门内部，由于职能、性别、教育背景等方面的差异，往往会产生不同的亚文化。这些不同的亚文化又在不同程度上保证着该文化团体的良好运作。所以，中国企业在跨国并购文化整合过程中，应注意处理好内部亚文化，保证新企业在各方面都能健康发展。
　　稳定人才原则。留住人才,稳定人才,从而减少因跨国并购而引起的人员震荡是文化整合管理的一个不可或缺的内容。这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定人力资源的政策,包括明确对人才的态度,让被并购企业的人才感到继续发展机会的存在自然愿意留任。并购企业还应采取实质性的激励措施，若有更好的任用条件，被并购企业人才必然愿意留任。

　　策略4：加强智力支持

　　跨国并购的文化整合工作归根到底还是要人来运作,所以跨国并购人才的培养和储备系统建设首当其冲,从而打破跨国并购活动的时空限制,提升对跨国并购文化整合工作的驾驭能力和效率。中国企业必须努力营造有利于跨国并购人才成长的制度环境，要突破性地发展高等院校国际金融、国际投资、国际贸易、生产科技管理以及国际商法等专业，使之成为跨国并购人才的“摇篮”。同时必须构筑跨国并购知识库和专家系统，完善有关企业文化的信息和经验法则，不断地在跨国并购知识库中加入新的规则,同时要不断删除已经失效的规则。专家系统在文化整合领域运用智能解决问题，可以根据不同的决策性质和目标使用不同的规则。（上海国资）

声明：该内容系作者根据法律法规、政府官网以及互联网相关内容整合，如有侵权或者错误内容请【联系】平台删除。