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一代饮料巨人，结局如何？

法律快车官方整理

2019-07-09 14:16

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在某杂志《娃哈哈呦呦奶茶之困》文章的第一部分提到呦呦奶茶的利润薄，产品销量出现下滑，我个人认为这是迟早的事情。因为呦呦奶茶的包装实在是太土了！我还不是小女生，是一个大男人，都已经这样认为了，可想而知大多数的女性消费者了。消费者对奶茶精神层面的价值会看得重一点。呦呦奶茶的包装对比麒麟的午后奶茶和统一的弗蕾奶茶的确是老土了很多，光这一点，就注定想抢竞争对手分额的想法只是一相情愿而已。娃哈哈一直以来的品牌经理类人才比较缺乏，因为老宗一直认为给品牌经理的工资可以养活上百个工人了。哎，估计以后咱这帮人是进不了娃哈哈了。

文章中还提到的“启力”商标取代了娃哈哈，其实，这是老宗为明年的诉讼大战的最终结果做准备。试想一下，如果老宗明年输掉娃哈哈这个商标，就可以直接用现在的新商标启力来代替。“呦呦”奶茶系列变脸成“启力”的决定正式始于2007年10月，而这正是老宗和达能商标纠纷最激烈的时刻。这位饮料界的巨人继续着其一贯的强悍和深谋远虑。包括“启力”在内，娃哈哈集团目前已经注册了包括图形在内的约700个商标。老宗在近７００个储存商标中独选“启力”并进行大规模宣传，可见其对于“启力”二字寄予的厚望。

09年的瑞典诉讼结果，将对中国饮料界产生深远的影响。一代饮料巨人，是从此风光不再，逐渐退隐江湖；还是二次创业，再攀高峰，甚至成为全球饮料霸主之一，让我们拭目以待。

附录：

——我跟娃哈哈不熟，也不是别人的枪手，但是我是自己有感而发。包括我研究饮料30年来的发展历史，娃哈哈是很特殊的一个例子，起步比两乐晚，基础也它们差，而且用标准的品牌延伸打败可乐这种世界级的定位高手。

——老宗的理论类似于市场营销中的本土毛泽东思想。

——楚虽三户能亡秦。中国在若干年后一定有能打败两乐的世界级饮料品牌。

中国本土市场营销的典范--宗庆后和娃哈哈

今年是改革开放三十周年，回顾三十年的伟大历程，有一个群体是必须提及的，那就是企业家。优秀的企业家必定是有着优秀的本土市场营销思维。

提起中国企业家，有一个人绝对不能忽视。他，42岁——在别人已盘算如何退休的时候——却正式开始创业，并以超凡的坚毅和魄力开创中国企业家大器晚成的范例；他,白手起家将一个只有3个人的校办小厂发展成为总资产76亿元的中国最大、世界第五的饮料企业；他,仅有初中文化，自学成为高级经济师，统领20000员工企业。

和他同时代的企业家大都早已退出人们的视野，同台竞技的饮料品牌也消失匿迹了一茬又一茬，而他所领导的企业20年长盛不衰，他所缔造的品牌在中国妇孺皆知，翻看短寿的中国民营企业有几个能及……他，就是杭州娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后。

了解宗庆后的人都说他很节俭，他只知道每天不知疲倦的工作从来不懂消费，每顿饭只要有水泡饭和腐乳，还有最爱吃的黄瓜就行，吃的简单，穿的也很简朴。有人说他很保守，不会花钱。他总呵呵一笑。“你说我不会花钱，我也很会花钱，每年的投资这么大。每年给员工分的钱也那么多。”

20年来娃哈哈仅资助教育的费用就达到了1.42亿元。宗庆后总说自己“苦惯了”，他16岁就迫于家境困难到浙江舟山的农场、绍兴的农场干农活赚钱，挖渠、筑海塘、挑盐，搬砖头，他一呆就是15年。直到1978年，33岁的宗庆后才回到杭州。在此后10年里，他辗转于几家校办企业，靠做推销员、卖冰棍、卖学生文具来谋生。

1987年，娃哈哈前身——杭州市上城区校办企业经销部成立，当年4月，杭州市上城区文教局下发文件，任命宗庆后为经销部经理。42岁的宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，以代销汽水、棒冰及文具纸张起家。最初宗庆后一直坚持骑着三轮车，挨门挨户地卖冰棍，卖课本。一根冰棍四分钱，只能赚上几厘钱。当时校办企业一年能赚上两三万元就很不错了，而宗庆后给自己定下的目标是，十万元。第一年，志向不凡的宗庆后果然实现了自己的目标。

1988年,宗庆后对杭州3000名小学生进行了调查，发现有近半学生因挑食导致不同程度的营养不良。他找到浙江医科大学营养系朱寿民教授，希望后者开发针对儿童市场空白的营养液。1988年11月，中国第一支儿童营养液呱呱坠地。“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告一下打开了市场。娃哈哈营养液一炮打响之后，第一年销售488万元，第二年达到2712万元，第三年就突破亿元大关。

1991年,宗庆后以百人小厂有偿兼并亏损多年，负债达4000多万元的国营老厂――杭州罐头食品厂，以“小鱼吃大鱼”的改革举措，利用产品优势、资金优势、市场优势，迅速盘活了杭州罐头食品厂的存量资产，三个月将杭罐厂扭亏为盈，第二年使娃哈哈销售收入、利税增长了一倍多，企业实现了“从小到大”的突变， “娃哈哈”一举跻身全国工业企业利税500强行列。

1994年,宗庆后积极响应党中央、国务院号召对口支援三峡库区涪陵，兼并3家库区企业成立涪陵公司，开始娃哈哈对外扩张步伐。

1997年后又相继在宜昌、广元、红安、吉林等地实施对口支援和对外投资，至今已在浙江以外的26省市建立40多家外地分公司，娃哈哈的对口支援工作受到党和国家领导人的赞誉，同时通过全国布局，实现销地产，使娃哈哈成为中国最大的饮料企业。

1998年,推出娃哈哈“非常可乐”系列碳酸饮料，成为碳酸饮料界的一匹黑马，打破了可口可乐不可战胜的神话，并且几年来获得了持续畅销，占据中国碳酸饮料市场12%的份额,振奋了中国饮料工业挑战世界品牌的信心和决心。非常可乐从上市之初就没有正面与两乐展开攻坚战，而是瞄准中国人口众多、地域广袤的广大中西部市场及广大农村市场，通过与两乐的错位竞争，通过娃哈哈强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带。2003年，非常可乐依然保持着良好的销售势头，年产销量的达到62万吨，占可口可乐在中国销量35%，占百事可乐在中国销量的70%。2004年的娃哈哈加大了城市市场运作的费用预算，计划在城市终端市场加强人力、物力和财力，准备与两乐展开肉搏战。

2002年在主营业务稳定且具有相当优势的前提下，进军童装，迈出娃哈哈跨行业经营第一步，并在全国建立了800家品牌专卖店和15个配送中心，一举成为国内最大的童装品牌之一。

2004年初推出的“激活”饮料，突出“富含活性维生素群”健康概念，展示“激活”增强人体细胞活力，促进人的潜能激发的功能效应，目前市场反映相当好，刚刚开市销售就超过千万元。

年以来，娃哈哈成功推出了三款新产品：年初，“营养快线”上市，当年全国销售额8亿元，今年1－7月其销售额已经突破15亿元，同比增长300％，预计全年销售将超过25亿。

3月，“爽歪歪”面市，到7月份销售额以近5亿元，全年预计突破10亿元。7月份，高调推出“咖啡可乐”，在北京、新疆等地刚一登陆就被抢购一空。短短一年的时间，上海、北京等中心城市成了娃哈哈全国市场成长最快的区域。

大家可以看到，娃哈哈成功的闪电战，并不只是简单的产品研发和市场推广的速度，其背后是本土企业市场营销战略的一种转变，是本土化的营销体系和执行系统整体的升级和提速。

20年来，宗庆后以建造民族企业为己任，扛起发展民族饮料业的大旗，发挥本土市场营销的特点和优势,带领企业在可口可乐、百事可乐等巨头夹击中杀出重围，缔造了娃哈哈民族品牌，成功与国外饮料巨头分庭抗礼。正如非常可乐的一句广告词，“非常可乐，中国人自己的可乐。”娃哈哈集团被认定为国务院520家国家重点企业宗庆后本人先后荣获“全国劳动模范”、“五一”劳动奖章、“全国优秀企业家”、“中国十大民营企业家”、“十大中国大陆慈善家”等荣誉称号。

在营销理念上，宗庆后除了认真学习西方经典理论外，更重要的是从中华文化精髓中吸收营养，去市场找感觉，从实践中出真知。他运用系统的思维寻找因地、因时制宜的最适合方案，而不是最佳方案，以实用、实效为原则。在营销上，注重节奏和速度，善于御势、蓄势、造势、借势和乘势，掌握节奏使巧力，一波一波向前推，他更明白以速度强时间，以时间换空间的重要性。可口可乐公司目前正在法国推广“咖啡可乐”，计划2007年在中国上市，娃哈哈抢在它的前面占领了中国市场。

来自欧美的西方营销理论，是静态的二维思考的结果，学习力极强的中国营销人早已熟知践行。但营销战是动态的，是瞬息万变的，是四维的，中国人重感性、善变通，所谓阴阳相济、动态平衡、辩证统一、中庸之道，宗庆后显然深谙中华文化的精髓，在中国的本土营销思维尚不成体系的情况下，他运用四维思考抓住了本土市场营销的关键和其他企业惯性思维的空白机会点，用速度换取了时间，用时间换来了空间。

为了民族事业，63岁的老宗至今不言退，依旧站在风口浪尖。当今的国际竞争是经济的竞争，改革开放三十年我们发展起来一批企业家，他们实践并见证了中国的发展，他们是中国经济的一面旗帜，国人总喜欢学习外国成功商人经营之道，为何非觉得外国的月亮圆呢，像宗庆后这样优秀的土生土长的企业家更值得我们研究学习。尊重企业家，弘扬企业家民族精神，学习企业家本土市场营销之道，这是巩固改革开放成果应该做到的。

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