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中国企业距离跨国公司还有多远？

法律快车官方整理

2019-07-22 18:07

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　　和中国经济一样，中国企业近年来业务的高速增长令世人瞩目，中国的商界领袖们对此也深感自豪。但是，在对一连串的高增长发出啧啧赞叹之后，许多人会将关注的目光从增长的数量转向增长的质量。于是，就像人们纷纷质疑中国经济的增长是否可以持续一样，同样的问题也摆在了中国企业的面前：中国是否拥有在营收增长、盈利水平和股东回报等诸多方面均明显超出国内同行的企业？这些企业在世界舞台上是否真的具备竞争潜力？他们目前的绩效能否持续？

　　中国顶级企业盈利水平仅为国际同行一半
　　“台风来了，猪都会飞。”海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏的一句话，形象的描述了高速发展中的中国企业。而如何打造一双真正的翅膀，具有在世界市场飞行的能力，一直是中国企业领袖的一个梦想。
　　全球知名企业管理咨询机构埃森哲(accenture)，通过对13个行业183家中国上市企业的调查后，于8月底首次在单一国家进行的卓越绩效企业研究显示，中国企业与全球领先企业的差距仍然巨大。
　　该报告指出，中国的企业受益于经济改革。企业规模往往每隔几年就成倍地增长，与此同时运营和管理的复杂程度也同步上升。就营业收入来看，中国公司能够而且比世界同行增长更快。在2001到2005年期间，我们所调查的中国企业的平均增长速度比全球同行企业要快三倍。中国卓越绩效企业的收入增长速度几乎是全球同类企业的两倍。即便那些被视为低绩效的企业，其增长速度也十分引人注目。
　　而公司业务的爆发式增长给他们带来巨大压力的同时，也凸现了他们所面临的严峻挑战，收增长迅猛的背后是价值创造（产生高于资本成本的回报）能力只及国际同行的一半。
　　“从这个角度来看中国目前还没有出现真正的世界级卓越绩效企业。”埃森哲大中华区副总裁王波表示：“中国的顶级企业是否已建立起必要的管理实践体制和相应的商业模式，以使它们能够在更为成熟的市场上实现长远的可持续性盈利水平的增长将成为关键。”

　　中国企业面临时间之窗
　　中国企业在通向卓越绩效的道路上，具有非常强的时间紧迫感。
　　对于这一点联想集团大中华区总裁陈绍鹏颇有感悟。“今天的联想已经迈入一个真正的全球化企业的门槛。去年我们全年的营业额146亿美元，60%以上来自海外，员工总数超过2万5千名，我们在66个国家有分支机构。”
　　但在过去的十年间，联想走过了一个西方企业本应三十年的路。1994年香港联想上市；1998年联想ERP系统上线，实现流程一体化；2004年联想成为中国第一家国际奥委会TOP合作伙伴；2004年年底联想宣布收购IBMPC业务，并占据世界PC业务第三的交椅。
　　“纵观国际的卓越绩效企业成长历史，通常经历过几十年，甚至上百年的历史，但随着世界一体化进程的加快和已经老成的海外对手，留给中国的企业就是十几年的空间”王波表示。
　　“时间压缩”使中国企业普遍具有紧迫感。统计显示，国内企业试图在不到15年的时间里完成从小企业到真正的跨国公司的发展历程———有些企业正在取得成功。相比之下，绝大多数西方企业完成这一历程耗费了数十年的时间———有的甚至是一个世纪，而日本和韩国公司也用了二三十年。
　　“这一挑战产生了积极的效果。
　　它让中国的卓越绩效公司具备了在速度和灵活性方面的独特能力和技巧。由于不得不应对在短时间内高速发展带来的挑战，中国企业在迅速进入一个新的市场方面表现卓著，它们往往能左右逢源，并且能够根据内外部环境的变化迅速调整自身独特的能力。”埃森哲大中华区主席李纲称：“对中国公司来说，高速发展并不意味着世界市场唾手可得，竞争对手也已经甘拜下风。即便是那些卓越绩效公司都不得不正视自己缺乏全球商业经验的现实。与当今享有盛名的跨国公司不同，中国企业大都十分年轻，所以没有丰富的经验积累可供借鉴。而它们的国外竞争对手对此早已驾轻就熟。”

　　卓越绩效企业追求可持续的盈利性增长
　　中国何时才能诞生真正意义上的跨国公司？
　　同样来自埃森哲对中国卓越绩效企业第一阶段的研究结果给了我们一定信心，中国的卓越绩效企业具有与全球卓越绩效企业诸多相同的特质。在此次研究中，埃森哲所依据的三大卓越绩效基石理论分别为：一，市场聚焦和定位，即“知道何时何地参与竞争”；二，独特能力，即“一个企业创建和利用其能力的独特方法”；三，绩效底蕴，即“企业根本的文化特性和理念”。
　　在市场聚焦和定位方面，中国的卓越绩效企业善于捕捉国内外最好的市场，关注股东价值的创造，在逐步改善管理运营模式的同时管理着多个不同期限的业务目标。典型的代表有中国移动、浙江海正药业、云南白药等。
　　在独特能力方面，中国的卓越绩效企业建立起了以客户为中心的业务模式，并根据这一业务模式配置资金，企业将整合的重点放在核心流程上，并能很好地平衡渐进性变革和突破性变革。
　　“泰康人寿最大的保单就是创新。”泰康人寿保险股份有限公司董事长兼CEO的陈东升对记者表示，“我们的服务原来是‘套餐’，然后改成‘自助餐’，这样一个创新的过程，实际上要有整个应用系统去配套，对手的模仿是不可能的。这样一种创新，带来的一种独特能力，形成了一种竞争优势。”
　　在绩效底蕴方面，中国的卓越绩效企业能在市场创造和有序执行之间维持适度平衡，并积极地发现和培养人才，视技术为战略性资产以及了解无形资产重要性。代表企业有中国制药集团等。调查数据显示，63%的卓越绩效企业会投入大量资金以改进现有产品和研发能力；超过23的接受调查的卓越绩效企业认为，它们通过其管理人力资本的方式获得了独特的业务优势，但只有不到14的低绩效企业这么认为。
　　“中国企业共同的优势还是来自于廉价的劳动力和庞大的国内市场。所以在承认巨大成就的同时，我们意识到我们的经济“大而不强””。
　　李纲称，在试图缩短国内公司和全球公司之间的绩效差距时，中国的卓越绩效公司必须以三大卓越绩效基石的全部要素为依据，在追求盈利性增长的过程中做到平衡有道。它们不能仅仅依靠自己独特的中国特色来保持基业常青。

时间：2007-9-4
记者：孙吉光

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