安得物流，停不下来的桑巴舞

　　作者：张远昌

　　听说物流是第三利润源泉的企业很多，但真正尝到第三利润源泉甜头的只有海尔、美的等少数几家。在目前的家电物流领域，有种“北海尔南安得”的说法。这两家是业界做得比较成功的企业。

　　如果说海尔是把物流作为降低成本的机器，那么美的集团除了要降低成本以外，还把物流作为一个赚钱机器。这个赚钱机器就是安得物流有限公司。

　　安得的催生针

　　把物流业务剥离出来，美的就可以专心做产品，而安得物流则专心做物流。

　　安得物流的催生针是国内家电行业竞争的加剧。

　　家电业曾一度被认为是我国发展得最成熟的行业。但随着竞争的加剧，家电行业的利润空间正在逐渐紧缩。于是，各家电企业都把目光转向了物流：海尔、科龙、小天鹅、美菱、TCL都相继建立了自己的电子商务公司。一时间，零库存、低损耗、及时准确送抵目的地，成了家电企业共同追求的目标。

　　安得物流的成立正是处于这样的一个大背景下。

　　早在1998年，美的集团就开始酝酿剥离物流业务。次年又进行了一些试点。2000年1月美的正式成立安得物流公司。当时，反对的人不少，其中有专家，有同行，也包括美的集团内部高层人员。他们认为美的擅长的是做家电，物流属于非核心业务。不过，反对归反对，安得物流公司还是风风火火地做了起来。安得物流公司作为美的集团的旗下子公司，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司向外发展业务。美的的其他事业部可以使用安得物流，但是也可以选择其他的物流公司。

　　蒋波说，把物流业务剥离出来，美的就可以专心做产品，而安得物流则专心做物流。美的把安得物流公司分立出来，一方面能为美的生产、制造、销售提供最快捷的物流服务；另一方面，安得又可以向外延伸业务。

　　游泳中学会游泳

　　做自己的物流，让别人说去吧！

　　2000年8月，蒋波正式接任安得物流总经理。这之后，安得在整个的观念上发生了一些变化，蒋波充分认识到现代物流光靠某一家企业来做的话对成本的降低没有很强的支撑作用。必须通过客户的集成方式，才能达到降低成本的目的。安得最初在跟很多企业谈判的过程中，客户的第一个要求就是降低成本。有一些外资背景的企业，在提升物流水平和物流速度方面有更多的要求，而把降低物流成本放在第二或者第三位。虽然安得定位为一家第三方物流企业，但当时更多的是为美的服务的。之后才逐渐地走向了真正意义上的第三方物流企业，时间界线是2000年的下半年，那时候安得开发出了第一个除美的外的客户。2001年安得的营业额约为1.5亿元人民币，今年预计将达到3亿元人民币。公司目前已为国际知名品牌提供物流服务的有韩国LG、美标洁具、伊莱克斯、克莱福等，国内品牌如海螺型材、新飞电器、鹰牌电器、威灵电机及方正电脑、TCL等。

　　安得物流现任总经理蒋波原来在美的集团市场部任职，他坦言在做市场的时候几乎不认识物流，也没有去多加了解。他非常赞赏YCC副总李朝友的那句话：在游泳中学会游泳。他说他是在做物流中学会做物流。他的最原始的认识就是美的集团那时候有个计划科，下达一些计划指令，还有一个储运科，管货物储存运输。更深一步的认识是在仓库的利用上。当时美的一般租5000平方仓库，从头做到尾。最高峰的时候用到5000，可能用了两个月到三个月。但其他大多数时间只用到2000到3000。这时候场地空着场租照付。由于产品都有一定的季节性，因此有时候付出量大一些，有时候付出量小一些。但美的在仓库的利用上，都是一以贯之，全部都是多少平方。当时蒋波直观的感觉就是：多浪费啊。这个第三方物流才能解决的问题，蒋波在那个时候也不知道用什么办法解决。

　　蒋波真正接触物流是在2000年8月份，当时美的集团高层找蒋波谈话，之后他才开始思考一些物流的问题。当时是站在市场的一个视角来看待现在物流发展方面的问题。之前(1999年下半年)蒋波在集团市场部也曾经参与过我们物流中心区域仓库布局的一些理论上的探讨。当时是从一个市场的层面来参与的。做区域商当时是美的的一个需求，但当时美的又找不到一个理论上的支撑。这时候找了“副话用”全球最大的物流咨询商来帮我们做咨询。在此之后有了理论上的支撑，才成立了安得物流公司。

　　蒋波的生意经

　　就像一个人每天要生活，安得注重的不是老盯在米价上，而是考虑米该什么时候买，是否可改变食物的结构，是否可以少吃这些协调和统筹的工作上。

　　蒋波的目标是把安得做成一个专家型的第三方物流企业，不仅为企业提供物流的操作服务，更多地从企业经营战略的角度提供供应链管理的专业咨询等服务。

　　蒋波说他不赞成第几方物流的说法，认为所有做物流的专业公司都是第三方。“中国人喜欢造词。明年可能第五方第六方都出来了。”蒋波开玩笑地说。他认为第三方物流必须做几样事情：物流方案的设计，供应链解决方案的拟订和企业物流的诊断、咨询。这是第三方物流企业应该做的，而不是第几方该做的。因为不是实际在操作，写出来的方案，可行性有不高。一个标准的第三方物流企业应该具备高端的设计策划能力，同时具备整合社会资源的能力，具备操作能力。蒋波认为不应该人为地把它分割开来，这个叫第四方，然后把搞具体操作的运输公司和仓储公司叫第五方，第三方就是在中间按方案设计流程。

　　蒋波做物流的最深体会是现代物流企业讲网络，讲多节点的彼此支撑，如果是单节点很难做好一个物流企业。而在讲网络的时候，我国的税收、工商的政策不明确，交税要哪儿交，是不是全国各地都要交，交是个什么交法。如果按照原来运输、仓储的税收来收的话是物流企业无法承受的。蒋波举了个建仓库的例子。建一个仓库需要交如下税：17%的投资方向调节税，5%的营业税，还有教育费附加等。这么高的税收是物流企业无法承受的。但是这个行业很大的利润就是建仓库。现在物流企业很大现在很多城市，包括广州、深圳在内，仓库很多，但是合乎现代物流需求的仓库很少，蒋波认为其中一个原因是税收太重。同时他又认为仓库管理是未来整个物流管理的一个基础。因为运输和配送都以仓库为出发点，一下线马上就配送出去是做不到的。而仓库在管理上如果不具备现代物流的一些特征，做配送就没办法做。比如仓库里没有分拣系统，就不能最快速地把货拿出来，即使有最好的GPS等配送信息系统也是枉然的。

　　在物流企业怎么做大做强的问题上，蒋波的看法是，除了要有人才和资金的优势外，最重要的是要有自己的核心优势，而且不容易为竞争对手模仿的。他认为安得的核心优势就是有网络优势：一个天网一个地网。天网是指强大的信息系统，信息沟通如果得不到很好地解决的话，这个网实际上是空的。地网就是安得全国这么多的网点，每个网点之间是可以连接在一起的。安得有点有网，这个网络可以支撑起全国性的业务。

　　很多企业总在运输价格上做文章，其实运输方式的组合运输价格的降低只不过是现代物流中一个很小的环节。物流价值的体现还有很多方面，如降低库存减轻库存成本，资金周转的加快，增强抗风险能力，等等。安得在给客户提供物流服务时，尽可能减少物流供应链上多余的“动作”。 按蒋波的话说就是，安得注重的不是老盯在米价上，而是考虑米该什么时候买，是否可改变食物的结构，是否可以少吃这些协调和统筹的工作上。而这所有的基础，就是安得的全国性的网络和信息系统。

　　蒋波的三句经典话语

　　“让客户变懒”、“自家兄弟也要分清楚” 、“我是物流铺路石” 是蒋波的三句经典话语。

　　“让客户变懒”是安得物流总经理蒋波的口头禅。

　　“让客户变懒的意思是说，第三方能解决的非核心的、非专业的业务交给我们。我们的终极目标就是让客户不再为物流而烦心。”蒋波说。

　　物流服务是个双方充分信任的合作，让客户马上就信任你是不现实的，而是双方在合作的过程中让客户看到更好的服务和更有价值的服务。安得物流让客户放心和省心的招数就是设置安得物流的“接口”和客户经理。 安得将其员工派往客户单位联合办公，安得的这些员工就成了安得在客户单位的“接口”，有利于实现安得和客户之间的无缝对接，蒋波认为这也算是非磨擦经济的体现。

　　另外，安得为关键客户设立客户经理，客户经理站在客户的角度，审视和评价安得的业务运作，将可能出现的问题消灭在萌芽状态之中。之所以设立为客户说话的客户经理，蒋波认为，任何服务都象泼出去的水，难以收回，因此必须全过程监控服务，提供给客户的服务必须是优质品。

　　安得的成立和其它物流企业有些区别，因为安得是脱胎于美的这样一个大型企业集团。因此，美的作为安得的大股东对安得为其提供的物流服务要求相对其它物流供应商更加严格，这就促进了安得的物流专业化水平的迅速提高和快速发展。所以说，安得目前的优势是其它物流企业所不具备的。但是蒋波有言在先：“自家兄弟也要分清楚”。在对待美的的业务上，蒋波有一个原则：接下来的单，要把质量做得最好，成本降得最低，没把握做得最好的绝不硬撑，宁愿让给别的物流企业。据说，美的确实有一部分业务是别的物流公司在做。据此，蒋波的理由是：我还是很小的时候，你塞了一个大苹果给我，我根本吃不下，等我长大了你再给我大苹果。现在，安得外部服务的营业额已经占总营业额的50%。

　　“艰难的谈判结束了，与安得物流的谈判真难”，这是美的空调事业部与安得签订物流合作合同后的第一个感觉。因为安得物流与他们以前接触的储运服务商有太多的不同，以前的服务商是被动的任务接受者，“叫他们过来签合同，有时他们看都不看合同条款就签名盖章”。

　　而安得物流要向他的客户派出一个物流方案设计小组，把流程、计划、要求、标准固定下来，把成本、利润摊出来谈，把双方的责任权利谈清楚，最后会形成完整的物流合作合同。

　　“做物流就是要严谨”，蒋波对此解释，“一个制造企业物流系统牵涉面很广，涉及产供销各个环节，系统的每个参与者都要认真对待自己的责任，并给予公正科学的评价，整个系统才会有效率。”因此，安得物流很少参加企业的物流招标邀请，并不是安得惧怕价格战，而是认为双方通过招标方式不能把要求、责任谈清楚，对今后合作不利。

　　蒋波是个非常坦诚的人，他说任何一个企业的发展都会有一批铺路石，他只不过是铺路石中的一个。“我的企业能发展大今天已经不错了，但随着企业的发展，我也可能成为企业发展中的铺路石。一个产业也好，一个企业也好，现在在做物流的这一批人，可能都是中国物流产业的一个铺路石。这个阶段我们铺到前面去，我们也许能看见一些更好的风景。但如果我不去铺这个路，那是永远看不到的。”

　　船大必须好掉头

　　蒋波给记者讲了内地一家国有企业的故事：车间的大门锁坏了，工人把事情反映到办公室，办公室人员又把情况反映到采购部门。两天过去了，采购人员才说，你回去打个报告来。报告打来了，还要等处长签字，这样又等了两三天。换把锁，等了足足一星期。处长的价值就体现在为签这个报告。这从一个侧面反映了这种国有企业的僵化。

　　美的可以做到船大好掉头，这是现在很多大型企业做不到的。自然，安得也秉承了美的的灵活应变理念。安得的营销部门设了又撤，就是灵活应变的一个范例。

　　安得的标志性事件出现在2001年下半年，因为安得开始拥有了除美的之外的客户。同年5月，安得组建了营销部。在这之前，所有的业务都靠自己的个人影响力来赢得，蒋波意识到这需要一个团队来做这个事情。当时组建营销部的本意是希望跟客户贴得更近，向客户讲述优势，采集客户的需求。

　　但在一年多一点的时间后，营销部又撤消了。因为蒋波认为在物流服务中，营销只能完成跟客户的谈判这一个环节，因此对客户的要求最了解。但由于营销部不参与具体的运作，客户的需求不能有效地传达到给具体运作的部门，这样就出现了营销与运作的脱节，不能够充分地把握客户的需求。在操作过程中，发现每一个客户的要求都不一样，有的时间上不能耽搁，有的只要降低成本，时间不急。有的对货物的质量要求很高，有的产品不怕压，不怕摔，用什么车都可以，只要送到目的地就行。但是营销部发现的这些情况，不能很好地转达给具体操作部门，最有效地节省成本。

　　撤消了营销部之后，安得设立了客户经理，目的是能够把客户的要求落实到工作过程中去。提供个性化的服务。具体的操作方式就是既不存在营销人员，也不存在操作人员，所有的都是以客户为导向的，每一个客户都有一个客户小组，或者某一个点（如广州）客户经理，这个客户经理具有调动所有资源的能力来处理这些事情。由于具体参与了具体运作，这样就可以把客户的需求落到实处。

　　“之前这个单一下来，就交给另外一个部门去做，可能会遗漏到某一点。所以我们做了组织上的一些变革，就目前的运作来看的话是比较理想的。”蒋波深有体会地说。目前，安得把全国分为五个区域，初步解决了远程管理的问题。原来安得在全国有68个分公司、办事处。十几个人面对全国六十多个点，每天的数据很多，报告也很多，管理上非常困难。通过划区，把管理的重心下移，通过区域去管他的网点，公司总部只对全国五个区域进行管理。

　　这样，安得在网络建设和信息系统管理方面夯实了自己前进的基础。

　　蒋波的养鱼战略

　　员工就像企业里面的鱼，鱼长大了但池塘没变，鱼就想跳。鱼只有跳过池塘，才能看到池塘之外的事情。不能说当时他们看不到这些东西，只是时机、条件等各方面不是很成熟，这个时候跳不出去。所以，怎么样养住这些鱼，就成了安得物流的人才战略命题。

　　蒋波认为他到安得任职后整个公司的最大的变化就是建立了一个团结向上的团队。蒋波说在两年的时间内，他的团队的一个比较大的变化就是心态变了，管理风格变了，行事方式和思维观念变了。“一个总经理再有想法，如果没有在整个企业里边形成合力的话，那是没有效率的。整个企业应该向同一个方向使力。”

　　记者曾一度认为蒋波已经有四十出头时，但他笑了笑：“可能我比较显老一点。”实际上，他是1970年出生的，今年刚好毕业10年。不仅蒋波自己非常年轻，整个安得的管理团队都非常年轻，平均年龄只有29岁。蒋波说他的团队最明显的特征就是善于学习，善于接受一些新生的东西，比较有冲劲。什么事情大家商量过了，认为应该做的就会努力地去拼。包括几个主要部门的负责人，在蒋波还在美的集团市场部任职的时候就跟他一起，他们的思维跟他同步。“作为总经理，你需要你下面的人思维跟你比较同步的。”蒋波说。

　　蒋波在用人的时候，比较在意他的历史，同时也会给新人一个锻炼的舞台，从这个舞台上，去发现他的更大的舞台。最近我们提拔的一批人，都是在过去的岗位做得比较好的，这时候对他而言他原来的舞台太小了。美的的管理文化，就是做的，不是看的。不是说看了谁好就是谁好，而是谁做得好谁就是好。作为总经理，蒋波比较注重管理层，比较注重管理者在管理的过程中有什么缺点。他认为管理就是一个细节，做管理就是做一个细节。

　　现在的物流人才比较紧缺，在引进人才和对自有人才的培养上，安得比较注重后者，以自身培养为主，以引进为辅。蒋波以顺德另一家企业和美的作了一个比较。他说那家企业和美的，一个成功了，一个走下坡路，最主要的原因就是那家企业大量地使用了空降人员，而空降人员对企业文化的认同是相当困难的。“我们的员工已经受到我们企业文化的熏陶，而不是突然从天而降。”蒋波说。他认为空降人员不仅很难认同企业文化，而且会搅乱整个企业的文化。“我们整缸水都是清水的时候，进来一个哪怕身上有泥我都不怕他。如果整缸水是清水的时候，一下进来五个分量很大的人，那就变成了一个大染缸。能力越强的人，他的自我表现力，或者说是固执程度越强，他身上带来的原先的企业文化是很难改变的。一个人的时候，我们可以把他洗清，让他真正地融入到清水中来。”

　　蒋波觉得安得最迫切要解决的问题是人才储备。“我们三分之一的经理不能适应1-2年的工作，一年前适应，现在不适应了。人才瓶颈是制约我们发展的最大因素。”基于这一点，安得物流开了企业与学院联合培养物流人才的先例。2001年初，安得与北京工商大学开设了全国最早的物流研究生班。目前，安得共有三十几人在研究生班参加学习。

　　记者手记：新力量与旧势力 文/张远昌 杨文忠

　　安得是个非常年轻的企业，成立才两年多一点；蒋波也是个非常年轻的总经理，上任才刚刚两年。因此，注定了这是一个没有异常精彩故事的企业，也注定了蒋波没有非常出彩的经历。但在采访过程中，记者却感受到了这家企业蓬勃向上的生命力，他们代表了这个经济时代经济人中的新力量。

　　一个时代必有其标志性阶层的诞生，物流的历史应有新的人物的表演。蒋波今年32岁，安得管理层的平均年龄29岁，整个企业职员的平均年龄则为27岁。记者在想：即使现在安得输了，他们也输得起，因为他们正年轻。蒋波也曾有宁做物流铺路人的豪言。记者感到，他们确实是一群做实事的人。

　　任何一个企业都必然经历由小到大，由短期到持久发展的过程。总经理的行为也会随着发生相应的变化。通常，初创的小企业，他们总是事必躬亲，亲力亲为：谈客户、搞贷款、什么钱该花，什么钱不该花等等。事无巨细都是一一过问，认真打点。但当企业发展壮大之后，就应该转换角色，抓住企业经营管理的重点所在，有所为有所不为。现在业界流行一句话：“小老板管事，大老板管人。”这是不同规模的企业的不同管理者角色的真实写照。总经理毕竟不同于一般的部门经理，他们应该从日常经营管理的事务中抛身出来，更多地关注企业的战略发展、关注职能部门负责人的选聘以及企业文化的建设。蒋波的“养鱼战略”，确实有他的道理。

　　但在采访过程中，记者听到的最大怨言仍然是物流发展的环境问题。这不仅是独独安得一家碰到的，记者在采访其他企业的过程中也有耳闻。如果说蒋波等年轻的物流人是物流发展的新力量的话，那么，不规范的市场环境则是阻碍物流发展的旧势力。

　　诚如蒋波所言，物流讲的是网络，没有网络，就无法节省时间与成本。但是物流企业在建设网络的过程中却有非常多的疑惑。比如在某个地方建一个仓库，由于是自己投资自己经营，所以要交17%的投资方向调节税，再加上5%的营业税和教育附加等，这么高的税率就让物流企业不堪重负。另外，在设立物流企业需要什么条件等市场准入问题上，目前的法律法规也没有明确的规定。这样就无疑会使整个市场更加混乱，很多不具备条件的都来趟物流的混水。

　　该企业做的事情，有关部门就应该让企业去做，不要越俎代庖。把正常的市场制度、政策树立起来，培育一个市场体系，这才是常识的常识。