凤凰十年——对话凤凰出版传媒集团新任董事长陈海燕

□本报记者 冯文礼

从2005年以来，凤凰出版传媒集团每年销售收入都保持10亿元以上的增长，取得这样的发展成就概括起来有以下三个原因：一是得益于改革带来的动力，二是得益于正确的发展战略、正确的经营方略和正确的运作策略，三是得益于有一支高素质、有激情的团队。

——陈海燕

六大战略谋大势

《中国新闻出版报》：陈董事长，首先感谢您上任第二天就接受我们的采访。凤凰出版传媒集团在集团化、企业化、市场化道路上走过了10年，您怎么看这10年取得的辉煌业绩？取得长足发展的原因是什么？

陈海燕：凤凰出版传媒集团这些年的确取得了非常可喜的发展成就，各项主要经济指标目前在业内暂居第一。只能说暂居，因为很多兄弟出版集团发展势头都非常好，特别是还有一些集团发展很强劲。2005年以来，我们集团每年销售收入都保持10亿元以上的增长，取得这样的发展成就概括起来有以下原因：一是得益于改革带来的动力，二是得益于正确的发展战略、正确的经营方略和正确的运作策略。三是得益于有一支高素质、有激情的团队。

《中国新闻出版报》：常言道，战略决定成败。那么如何完整理解集团所实施的发展战略呢？

陈海燕：正确的发展战略，就是我们多年来一以贯之实施的“六大战略”，即企业化战略、内容创新战略、市场拓展战略、数字化战略、人才强企战略和国际化战略。现在我们提法上有些变化，原来把企业化战略放在第一位。随着转企的完成，我们又把数字化战略作为今后的重中之重来看待。

企业化战略，就是说，我们要把所有的下属单位都由事业单位改造为企业，成为现代企业，建立现代公司治理结构。在“十一五”期间，我们法理转企任务已基本完成，现在一批企业比较像现代公司了，一些有条件的企业还进行了股份制改造。

内容创新战略，我们的目标是做优教育出版、做强大众出版、做精专业出版。过去凤凰集团最薄弱的大众出版有了长足的进步。过去凤凰版的大众出版物在零售市场占有率排名，大概也就在第七、第八的位置上，现在稳定在第三位，当然我们还不会满足。当前，现代出版成为潮流，现代出版业有三个挑战：一是由纸质出版时代走进数字出版时代，二是由符号出版时代走进了视觉出版时代，三是由文化出版时代走进了商业出版时代。因此，我们要加强内容创新，积极应对这种挑战，适应这些潮流。

市场拓展战略，我们的目标就是要由一个省域企业发展为一个全国性企业，要实现跨区域发展，包括向省外发展，也包括要进军海外，我们在这方面取得了些许成就。比如，我们版权输出每年都保持两位数增长，我们和海外一批出版机构建立了稳定的战略合作关系，还在纽约建立了孔子学院，是经过国家批准的由企业出资的唯一一家。下一步，我们还要继续强化这一战略。

数字化战略，我们在“十一五”期间正式启动，“十二五”期间将会有比较大的动作。整体构想就是要建立一个高效的数字化管理平台，现在我们的OA系统都上线了；要建立一个有规模的数字化内容生产平台；要建立能够辐射全国的数字化投送平台，要实现能够很快捷地进行互动的服务支持平台，实现印前全部数字化，并且发展数字印刷。我们希望5年内基本完成数字化转型。

人才强企战略，我们把它看作是企业的生命，因为出版产业是知识密集型、人才密集型产业。我们重视挖掘人才，重视培养人才，重视延揽人才，尤其重视用人机制的建设。现在我们的用人机制是比较好的，能够及时地发现、提拔人才，大胆用人，我们有一个理念，不怕用人不对，就怕用人机制不对，一个好的用人机制，不适当的人可以下，适当的人可以上，一个不好的机制不适当的人也下不去，适当的人也上不来，所以有一个好的机制不怕有的时候用人不适当。

国际化战略，我们制定了翔实的计划，争取积极作为、有所作为。

三大方略强实力

《中国新闻出版报》：刚才，您介绍了集团的六大发展战略。那么，怎么理解集团所采取的经营方略？

陈海燕：我们正确的经营方略可以概括为书业为主、置业为辅、多业为补。我们就是根据这三句话来挖掘增长潜力、调整业务结构的。

书业为主，指的是我们的书报刊出版、复制和发行，这是集团的核心业务。置业为辅，指的是我们运用核心业务所积累的资本来发展文化地产，这个文化地产和主业是密切相关的，就是发展以现代书城为标志的文化消费综合体，这是凤凰集团经营上的一个特色。多业为补，指的是产业链不断延伸，进入其他的文化产业领域。

《中国新闻出版报》：目前，大多数出版企业都采取了多元化经营模式。但是在业界也出现了一些质疑的声音，搞多元化经营，主业就会受影响，主业不突出，那么出版集团就不叫出版集团了。您怎么看？

陈海燕：我们对主业与辅业的关系，有三句话：所有资源优先保障主业发展，富余资源积极扶持辅业发展，辅业反哺主业。“十二五”期间也是继续这样的发展思路。我们强调的多元、多业，是指相关多元、多业，是产业链的延伸、拓展。事实证明，凤凰集团的主业尤其是出版业从未受到阻碍，而是比以前发展得更快更好。

比如说置业，书业本身难以消化大资本，而书业的发展需要门店扩张，门店扩张就涉及房地产，发展文化需要有规模的内容生产、有知识创新，但是也需要硬件支持，就像看戏需要有剧场、听音乐会需要有音乐厅一样，买书当然也需要图书卖场，要有硬件支持。我们的门店系统在扩张，而且在升级，老城区的门店按照计划在不断改扩建，新的集聚区随着城市化进程需要新的布局，零售门店的重新布局、扩张，反过来就直接支持了内容生产，支持了规模扩张。

又如，由文学出版所带动的影视生产，由美术出版所带动的艺术品经营，由翻译出版所带动的翻译公司，所以我们有了影视公司、艺术品公司、翻译公司，都进入了其他相关文化领域，这些领域反过来对出版又起了一个推动作用。像一部文学作品，可能在图书零售市场上动静不大，但是通过开发成影视作品，它的潜在价值得到放大，不仅影视作品可以获利，而且反过来又促进了图书的销售。我们现在就有7部已出版的作品已经或正在被改编成影视剧，《山楂树之恋》就是一个很典型的例子。[page]

再比如，我们通过艺术品经营形成一个新的赢利模式，可能艺术品出版本身是不赚钱的，但是艺术品经营是可以挣钱的，而很多艺术品它是有出版价值的，它可以赢得更多的受众，尽管是小众，尽管发行量不大，但是如果没有艺术品经营的支持，可能出版社就难以承受，这都是对出版的带动。

三大策略提能力

《中国新闻出版报》：那么在运作策略方面，集团采取了哪些措施？有哪些成功的做法和经验？

陈海燕：在运作策略上，我们强调以下几点：

一是通过投资来拉动、通过金融工具来撬动，如果说经验的话，这应该是一个特色。我们比较自觉地试图把产业资本和金融资本结合起来，把主营业务作为支点，把金融工具作为杠杆，这样可以支持超常规的高速发展。现在我们能够比较熟练地运用十多种金融工具，在三个市场进行操作：资金市场、产权市场、股票市场。

我们的操作方式形象地说就是“借鸡生蛋，蛋鸡循环，鸡多蛋多，借蛋吃饭”。借鸡生蛋不稀罕，都知道，借别人的钱用来做企业孵化，然后是蛋变鸡，鸡变蛋，越来越多，自己要吃蛋的时候，是借别人的鸡蛋来吃，自己的蛋那还要孵鸡。

二是靠技术升级来拉动。我们这些年一直强调技术升级，一直强调统筹传统出版和现代出版，强调传统出版和新媒体的衔接，现在尽管我们的数字出版规模还不大，但是成长态势很好。当然，新技术不仅是应用于出版领域，还应用于整个产业链。

三是靠业态创新来拉动。业态也是生产力，有时就是核心竞争力。就是由传统的业态与时俱进改造成为新型的业态，因为需求在变，消费者的消费行为模式在发生变化，所以我们的业态也要随之发生变化。

三大目标赢未来

《中国新闻出版报》：“十二五”期间，集团制订了怎样的发展目标？

陈海燕：“十二五”期间，我们有一个核心目标，即成为中国文化产业重要的战略投资者。围绕这个核心目标，有三项最重要的任务：第一个是完成企业化改造，这个企业化改造不是停留于法理转企，而是成为现代出版企业，成为集团化的现代出版企业；第二个是完成业态升级，最核心的就是基本完成数字化转型；第三个是实现由一个省域企业转变成一个植根于江苏的全国性企业。从指标上来看，“十二五”末，集团销售收入要超200亿元，净资产要超200亿元，总市值要超400亿元。

《中国新闻出版报》：今后5年，集团有何投资打算？投资方向是什么？

陈海燕：“十二五”期间，我们的投资规划大概是260亿元，主要的投资方向：第一个是数字化，这是最优先的；第二个是构建“中华书业第一网”，这是需要大量投资的，目前在规划当中有12个大型书城项目，这样使我们现有的1700多个门店能够进行调整、进行业态升级；第三个投资方向是想做成一个数码印刷的连锁业态，年内在北京我们就会开两家店。另外我们还将会投资其他相关文化领域，明年我们拟投两个亿，将一批出版物延伸为影视作品，这将会使我们的影视公司成为江苏最大的影视公司。

《中国新闻出版报》：要实现“十二五”的发展目标，您感觉有压力吗？

陈海燕：压力很大，压力主要来自于几个方面：

第一个是传统书业在衰落，不知道未来情况怎么样，至少未来不能预见它有很大增长，受数字技术的冲击、受网络的冲击，而且影响到了整个产业链，像印刷、发行以及纸张贸易都受到了冲击。

第二个是国家的教育出版政策还会继续调整，这对地方出版集团来说会带来很大的冲击，特别是对江苏，因为江苏的原创教材比较多，是中小学教材的第二大体系。

第三个是兄弟出版集团群雄并起，对我们也形成了竞争压力。

《中国新闻出版报》：作为集团新任掌门人，您在角色转换、视角、思考方面有哪些变化？

陈海燕：原来我主要在执行层面，现在则主要是考虑集团的战略。董事长的首要职责，就是要考虑企业的发展战略，考虑企业的长远规划，从根本上保证企业的战略安全。我们集团有一个很好的传统，董事长和总经理的角色定位都很明确。