中国电力报转制改企 4年利润增长16倍

　　2010年，148家中央各部门各单位出版社转企改制工作全部按期完成，之后全国启动了非时政类报刊转企改制改革，到目前已有1251家非时政类报刊出版单位转制和注册为企业法人。

　　中国电力报社成立于1981年，是国家电力监管委员会直属事业单位。其转企改制工作起步较早，成效显著。近日，就中国电力报社转企改制过程中的具体方法和经验，《传媒》杂志记者来到中电传媒位于总部基地的办公地，采访了中国电力报社总编辑白俭成。

　　《传媒》：中国电力报社的转企改制工作是从什么时候开始的？是在怎样的背景下开始的？

　　白俭成：我们转企改制工作比较早，是从2006年的4月份开始的。

　　改革是逼出来的。如果一个单位日子很好过，大家就没有那种动力，也没有这个基础。正是因为当时我们面临着一系列的问题，环境逼着我们走的这条路。我们曾反反复复地跟职工讲，“改，可能我们能活下去；不改，最终就是死路。”

　　当时的背景可以概况为“四大革命”。

　　首先，是电力体制革命。2002年，国家电力公司拆成11家电力企业，即两家电网公司、五大发电集团、四大辅业集团，另外又成立了国家电力监管委员会。过去，我们有着电力部这棵大树，正所谓“大树底下好乘凉”。拆成11家电力企业后，各个电力企业纷纷组建各自的媒体职能部门，包括创建自己的传媒企业。如2005年创立的英大传媒，最近的南网传媒，有报纸、杂志、网站、影视等业务。这便对我们产生了压力。一方面，电力体制改革以后，大家都不在一个“灶”里吃饭了，而且都有了自己的“亲生子”，我们就不是从前那样，“皇帝的女儿不愁嫁”了。另一方面的影响是人才流失。报社从2002年到2007年，很多业务骨干都走了。2005年，当时我任副总编辑，在报纸采编岗位的正式员工就剩了12个人，那个时候真是捉襟见肘。

　　第二，是技术革命。信息时代的到来对媒体而言，确实产生了一个翻天覆地的变化。信息社会，还不仅是我们理解的计算机、网络、数字经济，它是一个更加本质性的变化，包括我们原来的思想观念、运行机制，包括我们的价值观等等。

　　第三，是管理革命。我们搞市场经济这么多年，我个人体会，管理也是生产力。过去我们的管理，下级服从上级，靠行政命令、靠文件，自上而下地贯。当前，管理的思想模式、手段、技术，市场化成分更重，对媒体来说，必须依托于市场，从企业角度出发。这几年，我们一方面得益于改革，一方面也得益于管理。

　　第四，是文化体制改革。2006年1月，新闻出版总署下发关于深入学习贯彻《中共中央、国务院关于深化文化体制改革的若干意见》的通知，这个文件是我们的指路明灯。要说我们有一点成绩的话，那就是我们把这种指导思想变成了行动，而这种行动结出了果实。

　　《传媒》：改革具体是分几个阶段进行的？

　　白俭成：2006年以来，在电监会党组的领导下，我们按照中央新闻文化体制改革有关精神，加快了市场化进程和建设传媒企业的步伐，全力推动内部改革工作。

　　到目前为止，应该说，已经完成了第一阶段工作，第二阶段工作也即将完成。第一阶段是“二次创业”。工作上我们抓了三大块，即加强管理，深化改革，加速发展。发展是核心。改革也好，管理也好，最终都是围绕发展。到2008年底，我们宣布二次创业完成，标志性的成果是我们内部转企改制全面完成，经营收入上了个大台阶。第二阶段是“建设专业化的传媒集团”。如果快的话，到明年，也就是2012年底，我们可以完成，即从集团的层面来说，收入要达到5个亿以上。顺利的话，中电传媒还能实现上市。第三步目前还是开放性的，还需要进一步规划。

　　《传媒》：最初，改革是从哪里入手的？

　　白俭成：2006年的下半年到2007年，大概用了一年的时间，我们搞了劳动人事制度改革，即以全面推行全员合同制，彻底打破员工身份界限，实行按岗定责、按岗定薪、同工同酬、绩效挂钩及“五险一金”全覆盖为核心的劳动人事制度改革。

　　像我们这种老的事业单位，劳动人事制度改革实际上就是改革的核心。当时我们是双轨制，分体制内和体制外。大概不到120人，三分之二是编制内职工，三分之一是编制外职工，编制内职工和编制外职工收入差距很大，最多的能差两三倍。相信很多老体制的单位都出现过这样的弊端：体制内有的人不干活，体制外的干活但拿钱少。要改还真的不容易。如果就低，老职工不答应；就高，我们又承受不起。

　　但要发展，就要百分之百地调动全体职工的工作积极性。我们请了劳动保障部研究所的专家帮我们做的方案。简单地说，就是实行全员聘用制。所有的人，除了领导班子作为电监会管干部，从总编辑助理开始，一律签了劳动合同。待遇这一块，实行同工同酬、绩效考核。

　　为什么搞了一年呢？方案就设计了大概半年，试行了3个月，3个月后根据职工的一些反馈意见，又调整了3个月。到2007年年中，我们宣布试验期结束，7月1日开始全员签订合同。经过一年的改革，很平稳就过来了，也取得了一个很好的成绩。

　　《传媒》：为什么说“很平稳”？为实现“平稳”采取了哪些措施？

　　白俭成：薪酬上，在保证基本工资的前提下，我们拿出一大部分利润作为绩效工资，按岗位、按绩效进行分配。

　　现在说起来就这么一句话，但当时具体做起来可远没那么简单。对老职工，我们也必须考虑到现实的差别，这个靠专家不行，还得靠来自实践一线的经验解决。

　　根据社里的具体实际，我们搞了一个“社龄工资”。就是对原来体制内的职工，用社龄工资做一个补偿。从理论上讲，他们大部分都是老职工，老职工对报社是有贡献的，就是按照一定的算法，在社里工作年限越长的补的越多。社龄工资对原编制内都是一样的，跟级别没关系。从改革之日起，工资条上有“社龄工资”这一项，每个月都发，发到退休为止。这样的职工我们就几十号人，这是历史上形成的，不能看作是包袱，我们必须得接受。

　　此外，我们还建立了职代会。没人要求我们，是我们自己主动成立的。改革一定要有群众性，让大家了解清楚改革也是为了让群众有一个可以说话的地方。职代会就是让职工给我们提意见的，那几年职代会开的比较多，每年能收集几十条意见，开始尖锐一些，现在好一些，但是意见是年年有，年年有我们也在年年改进，这就是改革。人无完人，班子也不是万能的。群众也清楚，只要改革做到两条，一是真心为了发展，通过发展保障职工利益；二是让职工充分表达意见，改革就能够顺利推动。[page]

　　单纯改革还不够，管理水平一定要上去。管理说到底就是两条，一是制度，二是干部。2007年1月1日，我们推出了《中国电力报社制度手册》，囊括了我们所有财务的、人事的、行政的、会议的，还包括纪检的、记者站的，能想到的通通在这个册子里，这样的话就规范了。随着企业的发展，我们还在不断地调整。

　　干部队伍也是个难题。原来干部队伍行政化色彩重，改造这支队伍是宏图能否变成实际的关键。我们通过各种方式打造了一支在市场经济条件下能打硬仗能打胜仗的队伍，这也是我们现在最大的本钱。通过改革，大家看到了希望，看到了自己收入的增长。只要增长就能解决问题，改革永远都是一个手段，因为这几年我们确确实实地一个一个台阶在往上走，老职工的利益保证了，新职工的保障也完善了，有能力的，拿的更多了，总体是这样的，所以相对比较平稳。

　　《传媒》：改革最难的是人事问题，请问在人事问题上，你们改革的方针和办法是什么？

　　白俭成：在改制中，我们一直讲一句话：“不让一个员工下岗”。

　　减员是最容易的。但要减，肯定都是能力弱、年纪也不小的，并且女职工居多。他们没有资历，也没什么学历，把他们推到社会上，我们觉得是很残酷的。当时我们还不知道有这么一个词，就是现在大家都在讲的“企业社会责任”。

　　我记得比较深，当时涉及到一个女职工，班子讨论了两个多小时。这样的职工A部门不要，B部门不要，C部门也不要，有人就说，要改革就应该下狠手，要不怎么体现改革的决心呢？讨论了两个小时，后来我们还是把她留下了。咱们把要求放低一点，干不了文字的，可以扫扫地，当不了财务，做收发总行吧。

　　人是最大生产力。这里说到了我们的人才观，我们对人才的定义比较宽。企业给大家一个平台，就是要让大家都能发挥作用，我们不能要求个个都能力很强。这几年，待遇上我们总体还是爬坡的，干得好的同志肯定比以前拿得多了，干得不好的同志拿得少了，这样他就自然而然要想着怎么去提高，这就是转企改制的一个好处。

　　《传媒》：改制后的发展成效如何？能用数字说明一下吗？

　　白俭成：2006年我们这一届班子上任以后，提了一句话，“立足电力行业，缔造现代传媒”。电力始终是我们的根据地，但同时，我们不局限于此，我们要把自己的中电传媒打造成一个依托电力的、现代化的传媒集团。

　　人事改革以后，我们马上就在机制上改。2007年的9月，我们组建了中电传媒股份有限公司。报社与传媒公司按照“两个牌子，一套人马”运营的办法，对转企改制进行模拟运行。在公司一成立的时候，我们就请了券商、律师事务所、会计师事务所参与，当年的想法就是等待时机，谋求上市。

　　在业务发展上，除了电力报之外，杂志、网站，我们都办得比较早，2008年我们又办了一个电力网络电视。对外合作方面，除了电力媒体之外，我们还开始代理各地的电视广告业务。现在黑龙江、吉林，我们有两个传媒公司都在做电视广告代理。另外，这几年我们的实业也做得很快。具体的数字，2005年我们的净利润大概是6万至8万元，总盘子大概有3000万元。转企改制后，2006年利润到了120多万元，2008年是1300万元，2009年1600多万元，去年是2100万元。大盘子去年是1.6亿元，今年应该说步伐更快。最近，我们又把传媒业以外的资产，如酒店等资产打了一个包，对外融资了2.4个亿成立了中电实业公司。

　　我们现在总体的构想是，一方面是把媒体类的公司打包在一起的中电传媒；另一方面是以文化地产、能源类项目为主，酒店、商贸等为辅的中电实业。目标上，我们希望传媒这块儿做到5个亿，实业这块儿做到5个亿，加起来一共10个亿。时间上，快一点的话，2到3年，慢一点，3到5年，就可以实现这一目标。

　　《传媒》：媒体要完全市场化，市场化的第一目的是追求利益，这与媒体的事业属性、媒体的社会责任有时会发生冲突，您怎样看待这样一种矛盾？

　　白俭成：这个其实并不矛盾。党是代表人民利益的，人民利益你要是维护好了，它就有社会效应，有社会效应，就会有经济效益。再者说，国家只是让你改革，没说不管你。第三，我们都是党员干部，我们有我们的原则和觉悟，自由化的东西，给我们多少钱我们都不做。今年我们搞了两个活动，“最美供电所”和“感动电力”。我们要弘扬一线工人的精神。我们的“感动电力”，大家看了以后都禁不住掉眼泪，非常真挚。通过我们的报道，我们电力的工人、干部要给社会一个良好的形象。

　　市场化这个东西，没什么可怕的。国家鼓励搞市场化，而且也给了很多政策。从实践上看，媒体的改革，确实是符合产业发展方向的。我们对这种认识更深刻一点，我们认为早改比晚改好，主动改比被动改好。

　　《传媒》：刚才您讲的，从改制开始就是完全按照市场化的规则出牌，在这个过程中肯定会遇到一些障碍，肯定会有一些挑战，有没有现在还无法解决的，希望得到哪些支持或帮助？

　　白俭成：障碍肯定是有的，我们自己能够解决的，我们一定责无旁贷。如果说，想要支持的话，就是能不能把我们作为一个行业媒体改革的试点单位，给予我们一些必要的政策。比如说，在上市的时候，在我们使用名称的问题上，这是我们最需要的，同时也是我们力所不能及的。

　　《传媒》：上市的准备工作都做了哪些？

　　白俭成：我们有上市的计划，就是中电传媒股份有限公司。目前中电传媒已经基本具备了上市条件，正在与专业机构沟通开展准备工作，待报社转企组建中国电力传媒集团公司工作完成后，就会启动上市工作。

　　在一个企业发展当中，实际上现在我们面临的层面比较复杂，体制上的，虽然说转企改制完成了，但是实际上，怎样建立一个现代企业制度，肯定不是一朝一夕的事。

　　从今年六七月份开始，我们要做一个人力管理的咨询。我们按照集团的管理及以后的发展方向，职能部门的设置，岗位、绩效都要重新设立。这个设置的起点不一样，是在这几年事业发展的基础上，面向未来，做一整套传媒集团运行方案。照这样一个发展思路去改，靠我们自己的人是做不了的，我们打算招标。还有引进战略投资者这一块儿，现在已经在谈了。

　　从目前看，我们正一步步向上市的目标走，如果说今年这个名称顺利拿下来了，上市在技术指标上我们都没有问题，接下来就是上市的前置性审批。这个我们确确实实地希望得到有关领导的关注，在同等条件下，给我们同等待遇，我们不要求特殊。[page]