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阳光保险发展迅猛

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2019-02-03 02:48

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[导读]：阳光保险集团迅猛的发展受到了广大消费者的关注，是什么原因使得阳光保险有如此猛烈的发展势头呢？这是跟公司的优越的发展战略是分不开的。

　　继去年全年实现集团保费收入107亿的迅猛势头，2010年，阳光保险的发展速度仍然没有放缓的迹象。来自阳光保险集团数据显示，截至6月30日，阳光保险集团保费收入已达到130亿元，其中，阳光产险保费收入56亿元，由去年的行业第九位升至第六位；阳光人寿保费收入74亿元，由去年的第十六位升至第八位。

　　南开大学保险系教授江生忠表示，“阳光保险今年用不到半年的时间就完成了去年全年的保费，如果照此速度进行，意味着它们今年的保费收入将轻松超过200亿元。”

　　六线并举做寿险

　　阳光保险集团董事长兼总裁张维功表示，寿险业务同比取得较大增长是源于去年的基数较低，而在同业中的迅速蹿升则来自多线并进的业务发展模式。

　　“通俗一点说，就是其他公司可能主要用个人营销的形式实现期交业务，而我们不仅仅靠个人营销，还包括军官班、电话营销、经代业务，以及在银行和团险中尝试推进期交业务，这些多线并进的措施，保证了我们目前取得的良好成绩。”张维功说。

　　阳光人寿成立于2007年12月，彼时市场上已经有53家寿险公司，各家寿险公司的经营战略基本都是以代理人、银保、团险三大渠道为主，通过销售人力和机构的扩张，推动业务发展。

　　“由于发展战略的趋同，新公司在代理人招募、获取银保业务等方面不得不付出更高的成本。”一同期开业的寿险公司高管人员称。

　　阳光人寿提出了“六线并进大营销”的营销模式。该模式的核心是打破寿险公司传统的个、团、银渠道泾渭分明的范式，在传统的个人营销渠道基础上，同步推进经代渠道、银销个、团销个、电话营销、军官班五个渠道发展个险期交队伍和业务，形成六条线齐头并进、互为补充、互相强化的个险业务发展格局。

　　“六部发动机同时推动，动力自然不同。”张维功颇感欣慰地表示。

　　阳光人寿内部数据显示，在多渠道合力并进下，阳光人寿开业次年，即截至2009年底，年度保费超过40亿元，其中期交标准保费累计超过9亿元，创同期开业公司新单期交标准保费纪录，并且在国内59家中、外资寿险公司中，新单期交保费市场排名从2008年的第33名升至前10名。

　　2010年5月，阳光人寿在“六线并进”的基础上，又提出“九线并进”的渠道策略，全面扩大寿险的营销渠道，以期进一步推动寿险价值业务发展。

　　在任何一个保险集团中，寿险业务都是积累资金、增强实力、扩大在资本市场话语权的重要支柱。2009年，中国平安（46。51，0。00，0。00%）旗下的四个附属子公司保费收入总和约为1728亿元，“以阳光目前所表现出的发展能力，假以时日，如果不出意外，用不了几年，阳光保费收入总和也至少会达到这个数。”一位同业的高管表示。

　　红黄蓝模式保盈利

　　简单的规模扩张并不能带来一家保险公司的持续健康发展，在经历了几年的盲目追求规模和市场份额后，整个行业都开始意识到这个问题，而阳光保险也正走在规模与效益的平衡木上。

　　一位保险业资深人士表示，在短期内高速扩张，是任何一家新兴保险公司的梦想，在市场份额较小的情况下，保险企业难以拓展市场，难以成长，一旦规模效应显现，则能迅速带来市场滚动效益，大大提振市场信心，基于此，众多保险公司在执业之初都异常凶猛地拼规模。

　　“竞争相当惨烈。”一位业内人士这样描述。疯狂的机构铺设，成为2005年末保险业的关键词之一。

　　正因为此，大多数新设产险公司难逃“三年怪圈”现象。所谓“三年怪圈”，指保险公司在规模驱动下，第一年承保大量质量不高的业务，以争抢市场份额；第二年用高增长来化解首年劣质业务带来的风险；到第三年保费收入无法应对集中爆发的大量赔款时，企业就开始亏损。

　　“导致财产保险盈利难的主要原因有三个，一是价格战，保费充足率不足；二是销售费用过高；三是运营成本居高不下。”一财产险公司高管人员称。

　　为了实现速度与效益、规模与品质的均衡发展，阳光产险从开业之初就推出一套“红黄蓝”盈利模式，以优化业务结构、科学配置资源。

　　全程参与了阳光产险早期创业的阳光产险副董事长兼副总裁李科介绍，所谓“红黄蓝”盈利模式，是在目标市场选择、区域布局、资源分配、业务结构、核保核赔、销售管理、绩效考核、企业文化等各个领域的以价值为导向的系统安排。

　　“在目标市场选择方面，就是对不同目标市场进行细分，确定不同细分市场的利润水平，将高利润的业务定位为蓝色业务，将微利业务定位为黄色业务，将亏损的业务定位为红色业务，并根据不同的业务，来选择相应的核保政策、销售和运营费用等，使公司在获取业务的同时就已经基本锁定了盈利的状况，将对风险和利润的控制前置，提高对经营结果的可控性。”李科说。

　　除了针对客户，在机构管理方面，阳光保险也按照机构盈利能力的高低，将高利润率的机构，定位为蓝色机构，对处于盈亏平衡点左右但有边际贡献的机构，定位为黄色机构，处于亏损状态的机构定位为红色机构，并对不同类型的机构在业务目标、资源配置等方面实行差异化的管理。

　　以占比超过70%的车险业务为例，经过大量的数据分析，阳光建立了以三级机构为单位的《车险目标市场选择指引》，将各个地区的车险业务按照盈利能力分为红、黄、蓝三大类，每个大类中又分为若干小类，并自行开发了与之配套的核保、报价、费用匹配系统。

　　凭借“红黄蓝”模式和一系列降低成本的措施，阳光产险在获得市场份额的同时，开业第23个月即开始盈利，并保持至今。

　　发源于产险的“红黄蓝”模式现在已经涵盖了阳光管理的全部。在同样的发展思路下，阳光人寿也有望好于行业平均水平提早实现盈利。张维功表示，“按照我们初步的规划，寿险应该在未来三年左右的时间实现盈利，也就是说，阳光人寿大概用不到六年或者六年左右的时间就能实现盈利，而且实现持续高增长盈利。”

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