浅谈项目营销在会展企业中的运用

　　一、项目营销的内涵

　　项目营销是指在项目产品生产以前，对项目的构思、策划、设计、实施、性能、特点等全部内容进行描述，并对项目进行定价、投标、谈判，最终签订合同，实施交换以满足顾客需要，实现双赢的过程。

　　项目营销最早由Pinto.Jk和Covin JG于1992年提出，后来欧洲的一些学者陆续开始研究项目营销理论和方法。最初的项目营销是以产品的市场营销和特定项目为背景提出的，即项目营销是伴随项目管理和市场营销而逐渐发展起来的一门新兴学科市场营销的发展已有上百年的历史，但市场营销成为综合性、边缘性应用科学，并得到广泛应用却是从20世纪70年代开始。项目营销在项目“销售”中发挥着举足轻重的作用。

　　项目业务的特点：

　　①独特性：任何项目均非一个标准化的产品，而是根据客户的需求和客户的实际拥有的条件，有目的，有意识的定制集成一套完整的系统。因此，每一个项目都是独特的，同时，其操作平台易随交易而发生变化，仅在特定的时间向客户提供优质服务。

　　②复杂性：项目的运作是一项复杂的过程，其表现在：

　　（1）成本结构的复杂：项目集合中元素的多样性决定了其成本结构的复杂性。

　　（2）参与成员的复杂：参与项目运作的成员和机构众多，其不同的认知和利益追求构成复杂的运作环境。

　　（3）关系网络的复杂：项目的采购组织深植于社会关系和企业内部关系网络之中，并相互产生复杂的综合性影响。

　　③非连续性：在项目的交易过程中，供求双方经济关系的非连续性极强，很难通过保持经常性交易来培养项目业务中交易双方之间的关系，这是项目业务与众不同的特征。尽管项目完结时，在供应商与客户之间沉淀了相互的信任和依赖。但是随着时间的流逝，沉淀下来的关系逐渐淡化，例如，客户的关键人物替换，交易方式改变等。由于缺乏连续性供求关系，项目承建期间强烈的相互依赖逐渐减弱，而双方将来能否再次共建项目的不确定因素上升。

　　④运作期长：项目的运作，并非单纯的一买一卖关系，而是一个特定时间的过程，在这个过程中供应商通过专业技术，系统管理整合一系列集成产品，服务和劳务，最终向客户提供一套完整的解决方案。因此，项目的运作一开始就赋予了时间的概念，一般来说，项目越大，其执行时间越长。

　　二、项目营销在企业中的运用原则

　　（一）分析并确定项目目标，制定调研计划

　　根据企业的战略目标，分析自己的资源、实力和特色，结合政治经济环境，确定项目目标，寻找项目信息，选择营销的目标项目。

　　项目营销所面临的每个项目都有其独特性和复杂性，同时，项目中还面临与客户在经济关系上的非连续性的特点。项目营销的目的不是就项目而论项目，单纯地把握和跟进某一项目业务机会，而是要企业结合营销环境正确制定公司的战略目标，并通过项目营销管理，在相应的目标市场内准确的自我定位，拓展与目标客户的连续性关系，以便能更好的预测未来和更好的控制局面，以保持领先于竞争对手。企业在确定了发展战略后，就必须遵循其战略意志，不断提升企业在相关领域的项目运作能力，并满足目标客户的需要，这是项目营销最本质的核心，也是企业保持可持续性发展的根本动力。

　　1.确定项目目标

　　营销的目的是什么？要达到什么样的目标？在这个阶段，必须研究公司的战略意图，确定目标市场，及市场进入的阶段性目标，如可量化的销售额或市场份额。

　　2.制定调研计划

　　对工作目标有了清晰认识之后，对目标市场和竞争状况需要进行详尽的调研。调研的数据和信息的需求包括定性和定量两个方面，缺一不可。主要数据采集包括：

　　①目标市场的市场容量；

　　②市场细分及细分市场的市场容量；

　　③消费者消费行为及对质量、外观、耐用等因素的偏好； [page]

　　④市场的总体运作方式及主要分销渠道的运作机制；

　　⑤基本消费心理和买家购买行为的决定因素；

　　⑥消费者对价格的敏感度及市场价格结构；

　　⑦支付惯例及信用额、信用期调查；

　　⑧调查另外一个重要方面是竞争对手调查，需要调查的主要方面是：谁是潜在的竞争者？他们的长处和缺陷是什么？他们的主要竞争策略是怎样的？谁是市场的领导者？谁是市场跟随者？谁是市场挑战者？

　　⑨如果目标市场是海外市场，还需进行宏观形势及商业环境调查。需要关注的主要因素是：所在国市场的政治、经济、社会文化、科技发展、环保、法律的变化；当地经销商的价格策略、销售渠道、促销手段；进入市场的产品安全认证、安全标准要求；成立派驻机构费用调查，等等。

　　市场调研对营销管理有重要作用，大体上可以归纳为以下四个方面：

　　1.它有助于管理者了解市场状况，发现和利用市场机会

　　2.它有助于管理者制定正确的营销战略

　　3.它有助于企业开发新产品，开拓新市场

　　4.它有助于企业在竞争中占据有利地位

　　上海巨光展览服务有限公司作为主办公司，在立项前的准备工作是相当充分的。首先会将市场细分，市场细分是增加公司营销精确性的一种努力。特别是项目运作的长期性与高度的不确定性，无论是项目发掘，业务跟进，还是项目执行过程中，公司都必须付出大量的时间，精力和财力。因此，为保障公司资源的合理分配与高效运用，公司必须对项目市场进行有选择性的进入。对项目进行细致而漫长的调研工作，并作出总结，在正式立项。公司在评估各种不同的细分市场时，会考虑两个因素：细分市场结构的吸引力（发展前景，盈利能力，风险大小和竞争环境），其次，公司必须考虑对细分市场的投资（功能性投资和关系性投资）与公司的目标和资源是否一致。同样，公司会根据自身目的精心筛选将要采取的行动。在决定介入项目前，公司会对自己的能力，技术力量与所掌控的资源有充分的了解，在此基础上制定一套切实可行的竞争战略，有针对性的寻求目标客户，并充分整合资源以匹配目标客户的需求。巨光公司认为盲目介入项目，项目会变成鸡肋，前期跟进的过程中，每一个环节都需要投入精力，时间和金钱，最后发现公司却不能操作，弃之不舍，食之咯牙。市场调研是企业有效地利用和调动市场情报、信息的主要手段，是企业开展市场营销活动的基础，它在很大程度上决定着企业的前途和未来。所以，巨光所定的每一个项目都是在慎重考虑与充分调研的前提下产生的。

　　（二）做好准备工作，编制营销战略

　　在选定营销的目标项目后，对即将营销的项目做好人员组织、机构组织和资金组织的准备工作，编制项目营销计划，确定提供的核心服务、创造性服务和个性化服务。

　　1.制定市场营销战略

　　调研完成之后统计及量化处理各种数据，形成定量结果，将各种交叉、重叠的一、二手材料进行归纳、统计处理，得出定性结论； 进行SWOT 分析，形成正式市场调查报告。确定目标市场，定位细分市场。

　　巨光公司在综合考虑市场需求和竞争状况下，制定了理性的价格架构，建立起高素质的销售队伍，构建出了高效、覆盖面广的销售渠道，根据需要，编制出了合理推广预算。以市场为导向，建立短期合作关系，对外部资源即找即用。利用良好的项目运作管理经验的优势，能高效地调用资源和进行精确组织，从而获得在项目运作中保持成本领先的竞争优势。

　　以关系为向导，建立长期合作关系，提高对外部资源的深度掌控。

　　关系开发是企业寻找目标客户以及项目相关的背景角色，并有目的的与其建立商业性交易关系或社交关系，这是项目营销的新趋向。在传统的营销方法中，企业往往是先由项目再接近客户，而这越来越受到挑战，其常被客户“尊称”为“流星公司”，有项目时，一拥而上，平时则悄无声息。因此，目前越来越多的从事项目营销的企业开始进行目标客户评估与客户关系开发，通过长期和持久的关系维护而获取项目业务的先入优势。客户关系开发的目的和方法：[page]

　　——从被动适应到主动预测

　　企业通过对宏观环境和客户企业未来发展规划的评估，确定有潜在项目机会的目标客户，并在其非项目阶段，寻机保持同潜在客户的联系以建立某种熟悉程度，通过不断进行社会接触，开展商业交易，培养同客户的关系，这种联系和熟悉度的存在，能使企业拥有进行主动预测的基础。首先，关注客户和项目网络中各影响角色的兴趣所在以及他们可能采取的行动，企业可以提前察觉客户意图和探测出某个项目的准备意向。接下来，企业还可以进一步通过解读事件和分析过去客户项目发展的方式来尽量预测未来项目工程范围和相关指标，并明确谁是关键角色，发挥什么作用，对发展前景进行扫描，评估这些角色涉入项目的可能性，及发起恰当的相关行动的可能性（可挑选其中一些角色，把他们转化为保持企业同客户之间连续性关系的支点）。最后，企业根据准确的预测，充分准备满足客户要求和采购心理的解决方案。毫无疑问，企业通过关系开发，提前预测，提前介入，提前准备，使企业能在今后的项目实际运作阶段得心应手。现在越来越多的公司抛开具体项目，把重点放在非项目阶段，以便于在真正进行投标前获得优势地位，事实上，抛开具体项目所采取的行动往往导致协定的达成，因为，公司预测程度越深，其控制市场规则的能力越强，至少也能做更充分的准备。

　　——从被动遵守到主动开发

　　成功项目营销不应仅仅定位于众所周知的客户需求，而是要把握行业未来的发展趋势，积极创新，创造概念，策划营销事件，来创造需求以达到和保持在项目运作中的先端竞争地位和优势。首先，企业将自身定位于客户问题专家，通过客户关系开发，保持与客户良好的互动和关系，并致力于解决客户尚未加以明确的问题，从而进行项目挖掘，与客户共同开发项目。然后，企业可以与客户一同制定项目框架和各项指标，该框架和指标将保护企业免受客户转而求助于市场上其他竞争对手的威胁，或限制客户对企业主动地位的压迫。通过双方达成的协议，客户将一般同共同创建该项目的企业进行合作。即使最后，客户为资金的经济性而吸引其他竞争对手，并以一种公正的姿态要求企业重新定位。但由于企业的前期工作，根据客户与企业进行互动的开放程度（条款可能发生变化的接受能力），企业可以促使客户需求出现新进展，同时企业可以利用其关系与介入项目规划的优势，开发弹性较大的项目外围，以补偿由于竞争而被压缩的利润。

　　2.任务分解与日程安排

　　现阶段，需将工作分解到具体的工作单元。针对每个工作任务，科学估计出完成时间、所需资源（资金、设备、设施、人员等） ，核算出直接和间接的运营成本，并落实任务到具体跟进人员。这项工作可采用Gantt Charts图等分析工具以保证工作计划的准确性。另外，此阶段关系到企业各个职能部门的团队协作，所以整个工作都必须有各相关部门的参与，以保证工作计划的可操作性。

　　巨光公司项目营销中心各位工作人员分工明确，每个展会平均由2位销售人员负责招展工作，1位负责媒体宣传工作。

　　（三）根据项目，编制价格

　　根据项目拟提供的服务，选择拟完成项目的技术方法和管理措施，编制项目各子项的价格，最后确定项目的投标报价。

　　巨光公司以主办高端展会为主，展会场地均选择在适合主办专业展览的展馆，展位价格也相对较高端。

　　（四）实施项目

　　在实际操作中，项目实施往往从产品阶段开始正式运作。根据前期的调查报告，营销部门需配合研发部门和生产部门对现有产品组合的合理性进行审核和重新定位。结合具体项目的生命周期进行合理的调整。在确立了新的产品战略以后，市场部门要根据市场需求状况，选择合理的定价目标，只是会计部门提供准确的成本，并参照目标市场上主要竞争对手的价格水平选择适当的定价模式，建立具有竞争力的价格体系。同时，销售部门要根据项目特性、消费者特点和竞争的激烈程度，慎重选择销售渠道的层次和宽度。对渠道的管理要注意培训和激励。销售过程管理的一个重要手段，就是销售会议，包括早会、晚会及周会。由于业务主管需随时掌握最新市场信息，所以早会或晚会是每天不可忽视的重点。有些公司的业务员分布于全国各地，无法每日召开早会或晚会时，应将其拜访报告表以传真或电话联络方式，随时向公司反映。在了解了各个业务员的工作情况后，业务主管要对那些业绩差的业务员、新业务员的工作态度及效率，随时给予指导、纠正和帮助。总之，销售经理若能掌握人（业务员）、事（报表及会议）、地（现象和问题）、物（产品和货款），销售过程管理也就做好了[page]

　　巨光公司销售人员进行每日追踪（也可说是自我管理），项目经理通过每周例会掌握每周进度，而高层主管则控制每月管理。销售人员在了解公司分配的销售目标及销售政策后，每天都制订拜访计划，包括计划拜访的客户及区域；拜访的时间安排；计划拜访的项目或目的（开发新客户、市场调研、收款、服务、客诉处理、订货或其他）。销售人员会在工作结束后，将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客诉处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料，通过邮件方式发送给项目经理。

　　（五）项目调整与风险管理

　　在实际操作中，由于具有各种不可控制因素，因此要对项目进度经常加以调整。会展项目调整就是针对会展项目的变化状况，所采取的控制项目变更的有效措施，也就是以实现会展项目的既定目标为前提的针对性的应变措施。但调整必须遵循的一个原则就是不能破坏项目的周期和质量。市场情况瞬息万变，市场行为风险必然存在，所以有必要对潜在的风险进行管理。在项目的实施过程中，对进程须按合理的时间区间进行回顾，对工作绩效和市场表现按照项目预期进行对照，如果发现偏差，就要采取必要的调整措施。绩效评估最好由专业的外部门人员负责，并定期将结果呈报企业董事会，一旦风险发生，则执行预先制定的风险管理计划，以避免决策的不科学性。

　　为了有效的控制项目变更，对会展项目的调整应做好以下工作：

　　1.获得高级管理层对经理努力抵制非必要变更的支持

　　2.会展项目的原始技术规范和范围应该尽可能清楚

　　3.在一些定义非常清楚的阶段，决不允许进一步的变更，那些对项目成功绝对必要的变更除外

　　4.采取有效地调整措施，即建立变更控制系统（确认变更协议——制定变更计划——实施变更计划）。

　　项目风险管理就是对项目中的风险进行管理，是指项目管理人员对可能导致损失的项目不确定性进行预测、识别、分析、评估和有效地处置，以最低成本为项目的顺利完成提供最大安全保障的科学管理方法。风险管理的过程主要分为几个环节：风险规划（项目风险管理的计划）、风险识别（1.风险来自何方2.有哪几类）、风险估计（1.风险事件的后果有多大2.项目哪些部分会遭受到风险3.风险发生的可能性有多大）、风险评价（1.确定风险的先后顺序2.评价风险之间因果关系3.评价风险损害的程度4.评价风险转化的条件5.确定项目整体风险水平）、风险应对（1.应对风险的计划2.应对风险的措施策略）、风险监控（1.风险监视2.风险控制3.确定循环的时机）。

　　巨光公司每周都会开一次例会，由各项目成员报告具体实施情况。对于实施情况中出现的问题会一一讨论，商量出解决方案。

　　（六）项目终结——按要求实施完成后的验收、交底、结算过程

　　营销项目以完成所有的工作分解任务为前提条件。市场部经理须收集全部的市场营销信息并在项目结束时签署项目结束的工作文件。项目的终结应该有明确的最后期限，而不应该以是否达到预期的工作效果为项目关闭的标准。如工作计划完成日期之后仍强行争取达到预定市场目标，就意味着追加营销投入，保留现有人力资源，并影响下一个市场行为的实施，如开拓新的区域市场，推出新的系列产品，或攻击现有市场上竞争对手的市场份额，等等。因此，在这种情况下，项目参与人员须共同回顾项目实施的进程，找出成败的原因，然后将项目生命周期从第一步开始重新虚拟走一遍，以决定是否正式关闭项目，或延续此项目。

　　三、企业在项目营销中存在的问题

　　（一）“反盗版”

　　随着展会项目宣传力度的加强，项目也会名声在外，有许多不怀好意的小公司便会虎视眈眈，开始冒用项目名称在外招摇撞骗。对正牌公司的声誉及招展带来一定影响。[page]

　　（二）客户维护及更新不够及时

　　对于往年办展累积下来的客户，更新速度不够及时，有时销售人员联系数据库中的企业时已不是原企业的信息了。

　　（三）团队人员较少，效率慢

　　巨光公司目前正有几个项目同时在进行招展工作，但负责招展的销售人员较少，平均在1-2人左右，一些重点招展的项目则会配备3人，这样效率会比较慢。

　　四、针对这些问题所采取的措施

　　（一） 注重版权保护，注意“反盗版”

　　在项目开展招商前，先对项目进行公证、申请版权等一系列保护版权措施。在发现有“盗版”现象以后，对“盗版”企业可采取法律上的措施。

　　（二） 开发新客户维护老客户

　　企业要生存和发展，必须创造利润，而企业的利润来自顾客的消费。企业的利润客户来源主要有两部分：一类是新客户，即利用传统的市场营销组合4P策略，进行大量的广告宣传和促销活动，吸引潜在客户来初次购买产品；另一类是原有企业的消费者，已经购买过企业的产品，使用后感到满意，没有抱怨和不满，经企业加以维护愿意连续购买产品的消费者。

　　新客户开发时，首先要对其进行大规模的市场调查，了解客户各个方面的感受，然后对调查结果进行总结分析，根据分析结果制定相应的广告宣传，同时还要不定期地进行大规模促销活动来提醒消费者购买。

　　客户维护的有效途径和方法

　　1.明确客户需求，细分客户，积极满足顾客需求

　　2.建立客户数据库，和客户建立良好关系

　　3.深入与客户进行沟通，防止出现误解

　　4.制造客户离开的障碍

　　5.培养忠实的员工，不断培训服务人员

　　（三）增加一定的人员，制定更严密的管理制度

　　巨光公司应该再招入一些营销人员，以分担原本因数据量过大而工作压力较大的营销人员。同时可将营销人员的过程管理发挥到极致的海尔集团作为效仿对象，他们对营销人员控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。对营销人员进行全过程管理的“三E管理”，起到了下列五大作用：

　　1. 它使所有营销人员的工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的营销人员“将在外，君命有所不受”的状态彻底改观

　　2. 人都是有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再提高，往往是惰性使然，由于采取“三E管理”，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，当然也有助于营销人员提高销售业绩；

　　3. “三E管理”通过营销人员记“日清单”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每天都有进步；

　　4. 通过“三E管理”，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持；

　　5. 公司通过分析“日清单”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销思路。

　　（四）注重培养团队精神

　　总结

　　巨光公司以服务品牌建设为核心，利用合作伙伴好博塔苏斯展览公司拥有的覆盖全国的营销和服务网络以及一流的大型国际性会展策划和管理能力。通过几个月的实习，我深深地体会到项目营销在上海巨光展览服务有限公司中的运用，它是公司中最心脏的部门，公司的整体运营都依靠它。同时我也学到了很多实际工作的技能，把在学校学到的知识与实际工作很好的结合起来，最重要的是这份实习工作很好的锻炼了我自己，特别是使自己的心理素质得到了很大提高。

　　参考文献

　　1. 王起静，《会展项目管理》，北京，中国商务出版社，2004.8

　　2. 胡晓晖等，《市场营销理论与实训》，上海，华东理工大学出版社，2005.9[page]

　　3. 郭国庆，韩冀东，《市场营销教程及学习指导》，北京，高等教育出版社，1999

　　4. 杜莹芬，《知识经济与企业管理》，广州，广东经济出版社，1999