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企业收购或并购应重点考虑的三大问题

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2019-12-09 01:46

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企业收购或并购应重点考虑的三大问题

随着国内外资本市场的不断介入，不论是在国内还是在国外，天天似乎都在继续着各行各业并购或收购的事件，一时间各类消息日渐风气。
然后，并不是所有的收购并购都能够取得成功，万科重归专业化、美国在线和时代华纳日渐萧条、德隆走入迷途等等无不给予我们一种教训。
其实企业并购收购，就其战略目的来说，不过为三：
1、做强。企业竞争是一种综合势力的竞争，尤其是在现在的资本市场。在这种条件下，强大是继续走远的一个标准，通过强强联合，实现资源重组，以获取更大的优势，在行业竞争中形成“牵连垄断”。奔驰和克莱斯勒的并购的目的就在于此。
2、做大。通过收购或并购，使得行业拓展，利用自身的资源优势和资金容量，突破“行规”之界限，真正实现“东方不亮西方亮”。海尔的战略三步走就是该类策略
3、做专。联想通过12.5亿美金收购IBM全球个人电脑业务，是联想公布重归专业化的重要标志。非凡是零售行业之间的收购并购更能够说明这个问题。
当然除了上述三点，还有企业有其他的目的如上市等，李泽楷收购盈科动力，通过上市融资，获取更大的资金支持。在此基础上，考虑强、大、专。
俗话说，世间之事，分久必合，合久必分，其中的合合分分都不过是一种趋势，但是不是所有的合都能够成功，我们现在越来越多的看到企业收购并购所产生的一种效果往往不是当初所期望的。原因何在？在笔者多年的跟踪和研究中，发现下面三个因素是企业收购并购能够成功的非常要害的因素。希望能够给朋友一种提示。
1、战略因素
俗话说，思想决定行为，行为决定结果。有什么样的思想，就有什么样的结果。在收购并购之前，战略因素是决定企业收购并购之根本，企业不能够人云亦云，也不能够想当然的去认为。
在前面我已经讲过，企业收购并购的目的无外乎有四，其实不论是哪种目的，企业都必须十分清楚，因此要求企业在收购并购前要非常清楚一种结构化的层次战略体系。
战略因素是企业收购并购之后目的是否达到的非常要害的驱动之一。一个战略清楚，目标层次感清楚的收购并购，其成功的可能性会大的多，因为企业是在用脑子打仗。
2、人员因素
人是企业最基本也是最重要的资源，企业收购并购势必对原来的组织结构出现冲突，合理的解决和融合这种冲突是企业收购并购目的是否达到的主要方法。
奔驰和克莱斯勒当初的并购，并没有达到当时的强强更强的目的，其中一个非常重要的原因就是其人员的不匹配。海尔在收购并购过程中，只是体系的转移，或许给各位一种提示。
世界上最伟大的企业是“没有能力”的企业，任何人的离开都不会产生影响，然而陆华强倒戈事件又给该类思想蒙上了一层阴影。所以要求企业在收购并购之前，要充分的分析作为组织内人员的重要风险。
3、文化因素
未来企业的竞争是文化的竞争（如品牌的竞争、服务的竞争等等），随着中国进入WTO，世界资本市场也开始走向了中国，跨国性的收购并购也成为了一种趋势。在这方面的案例非常多。
不同区域企业之间的收购并购，其目的是否达到，文化是否融合是其中的重要要害驱动之一，不同文化背景下的战略、人员及环境都存在不同程度的差异，而这种差异往往能够阻碍企业的发展。
所以企业在收购并购之后，应该尽快的通过调整人员或统一平台来实现文化的迁徙。在这点上，海尔的做法绝对可以给我们一种提示。
企业收购并购是复杂的系统化的工程，它需要在战略上通过结构化的目标去支持，在运营上以素质的人员去支持，在态度上以组织的文化去支持，也只有达到这三方面的循序组合，企业的收购并购才有可能成功，否则，企业收购并购不过是说说而已，即使企业大胆的做了，估计结果绝对不是企业想要的。

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