物流企业的市场定位分析

◎ 赵红岩 刘 泳 许胜余
第三方物流从整个世界来看是发展的潮流，但目前在我国还处于起步阶段，并没有像业内人士期待的那样迅速发展起来。为什么呢？
客户需要怎样的物流企业和怎样的物流服务?
通常，有3条：一是需要“有一定的资金实力、能抗风险、在同行业里曾经取得过良好业绩的物流公司”。因为，客户的产品可能会有明显的淡旺季之分，所以要求物流公司有足够的实力能在旺季的时候完成客户要求的任务。二是要有较强的服务意识，能和客户的企业文化相融合。三是希望物流公司的内部工作人员具有较高的素质。因为真正为客户提供具体服务的是物流公司内部的基层员工。这些员工的素质如何，将直接影响到服务的质量。
那么，我国的绝大多数物流公司现在缺少什么呢?
1.物流公司同质化倾向严重，水平虽参差不齐，但能做的事却似乎差不多，在管理上没有特别突出的地方。
2.要找一家注册资金1000万以上的物流公司不难，但要找一家在客户行业里做过一些优秀的成绩、能与你的企业文化相融合、员工的素质又不错，能同时具备这几点的就很少。
例如，物流巨头UPS在进军中国市场时也想寻找本土合作者，但发现经营观念和操作手法与其较接近的中国物流公司很少。
因为，外资公司注重于：全球化(多国家间)、网络化(信息网络、物流系统网络)、多种运输方式(海陆空)、全方位服务(国际运输、报关、仓储、内陆运输等)和全球范围的统一服务标准。而中资物流公司目前：仅限于中国境内(或境内某一地区)，网络化功能较弱，只擅长单一运输方式，仅能提供整条供应链中某部分物流服务，服务品质较为松散。看来差距还不小呢!
为什么会出现这种状况?第一，我国的物流企业往往与客户之间的沟通不畅，信息反馈滞后，缺乏应急措施。第二，物流服务企业的信息技术系统落后，不能对物流活动进行有效跟踪和监控。第三，物流服务缺乏标准化的运作程序，使得同一客户在不同项目、不同环节和不同地点，获得的服务水平参差不齐。第四，物流企业的服务功能单—，缺乏持续改进机制。
物流企业的市场定位
传统的物流公司如何走出困境?如何面对企业经营战略的定位问题?这里，有—个“观念”的问题。我们做物流的，首先必须搞清楚：对于物流企业来说，它的宗旨就是：以市场需求为导向，以用户满意为目标，提供全过程、全方位的现代物流服务，要把自己融入供应链中，成为战略伙伴的一员。
物流企业如果想在本行业里获得更好的发展、更多的利润空间，就必须提供与众不同的服务——即差异化服务。如果物流企业只停留在低端价格竞争上，而没有更好地持续发展的潜力，被淘汰出局也只是时间上的问题。在任何行业的发展初期，都会出现这种低端价格竞争。然而，一个真正能够获得成功的企业，必须缩短这个阶段，更快地进入到更高层次的竞争阶段。
那么，作为一个物流企业在激烈的市场竞争中该如何定位呢？我们认为应该解决7个方面的定位问题，即：经营层面的定位、核心竞争力的定位、主导经营区域的定位、主导经营行业的定位、客户关系的定位、资产拥有程度的定位、服务水平的定位。在这7项经营战略定位中，物流企业的核心竞争力定位是非常重要的；在核心竞争力中，管理技术能力(包括企业的物流运作能力、物流管理能力和物流体系规划能力)是重要的组成部分，也是第三方物流区别于第二方物流最重要的特征。
随着经济的发展和竞争的加剧，生产和服务的模式发生了很大的变化：从大规模标准化生产到个性化、柔性化的小批量生产，从产品导向到客户服务导向。这些变化导致物流服务的复杂性日益凸现。而经济全球化的进程大大延伸了供应链在空间的分布，全球采购、多基地协同生产、全球销售，全球服务等，使供应链延伸到全球范围，相应的物流配套也要面向全球展开，物流在空间上的复杂性也日益增加。物流系统无论在深度上还是广度上都大大地延伸了，物流系统策划的复杂性，使我们更容易通过第三方物流企业所做的物流整体方案，了解这个企业的物流系统的管理技术能力。
提供差异化服务是物流企业取胜之本
由于不同的客户，其产品特性、采购策略、生产计划、市场策略和客户服务水平、发展阶段等都不相同，物流体系呈现出很强的个性化特征。从服务内容到服务方式，从实物流动到信息传递等，都各不相同。第三方物流企业一般应在系统策划的基础上，为客户定制(度身订做)个性化的物流服务方案。
物流企业如果想在本行业里获得更好的发展、更多的利润空间，就必须提供与众不同的服务(即差异化服务)。作为第三方物流公司，中外运空运公司就是严格执行客户——摩托罗拉公司要求的一个范例。
摩托罗拉公司的服务要求：（1）提供24小时的全天候准时服务；（2）服务速度要快；（3）服务的安全系数高，对运输的全过程负全责；（4）信息反馈要快。而针对摩托罗拉公司的要求，中外运公司的主要做法是：（1）完善业务操作规范、实施程序化管理；（2）提供24小时的全天候服务，随时有专人、专车负责提货和操作；（3）提供门对门、库对库的延伸服务；（4）提供创新服务；（5）充分发挥中外运的网络优势；（6）对客户实行全程负责制。正是由于这样有针对性的差异化服务，形成了中外运空运公司与摩托罗拉公司之间的良好合作伙伴关系。
我们再来看看宝供物流对湖南亚华乳业公司分销物流的整合。
首先，宝供物流公司抓准了亚华乳业物流系统费用高、库存大、交货不及时和货损率高等四大症结，并加以深入分析。
物流费用比较高是因为产能布局集中，不可避免地出现整体配送半径过大，大量的长途调拨、二次中转；同时，销售渠道结构不合理，客户规模小、分散、订货批量小，导致送货满载率低。再者，季节性销量突变，导致旺季爆仓、淡季空仓。这些都成为运输费用高的本质原因。
库存问题的症结在于：各地仓库太分散，每个仓库均有安全库存，加之各仓库之间信息无法实时交流，造成总备货量虽不小，但往往出现—些仓库的某品种产品缺货，而另一些仓库该品种产品却在压仓；导致客户订单满足率低，无法保证市场订货的即时可得性。
交货不及时的主要原因是：订单的处理时间和贷款的确认时间长，而且由于配送交货的失误和对承运商的管理不严，造成配送延迟、交货不准时；工厂分置，造成—个订单需多点提货装运，致使配送时间过长。
货损率高的原因非常明显：没有选好运输企业。承运商不重视运输质量，缺乏完善的质量管理体系和制度；特别是多次转运、多次装卸，后果更成问题。
客户提出的物流需求就是，通过物流整合来优化供应链管理，建立物流信息管理平台，建立满足经营发展的物流系统，优化业务流程，优化库存管理。
其次，提出项目设计目标：（1）实现物流整合、总成本下降、提高现金流；（2）建立满足业务发展所需的物流系统；（3）建立物流信息管理平台；（4）确定未来供应链整合的方向及关键点。
在此基础上，制订了该项目的设计思路：
1.供应链优化的框架。
规范运作流程(流程控制)，通过运作的规范和系统，降低每一环节的运作费用。短期的物流优化(预测和计划)：通过库存、运输等供应链资源和费用的日常调度，最低成本地运作上述战略模式。长期物流规划(模型建立)：通过战略性地规划供应链环节和伙伴之间的费用、资源关系，系统地确保物流成本最低。
2.量化供应链优化的价值。
3.信息系统集成。
开发全面订单管理系统，对全部的业务流程进行闭环的封闭管理；针对现代立体仓库的管理，引进功能强大的仓库管理系统。全面订单管理系统作为核心平滑的链接系统的其他各模块，形成一个实用、高效的信息管理系统(见下图)。
4.持续改进能力。
不断引进新的技术手段、设备，不断地改进管理和运作模式，以不断提高服务并降低成本，维持自己在市场中的竞争优势。
这种持续改进能力是第三方物流的一个显著特点。例如，完善仓库质量保障体系；重点解决规范化的标准操作程序、专职化的部门与质量管理标准，建立质量监管部门，直接负责保障、监督质量工作的执行。
网络化战略是第三方物流企业争夺市场的另一个重要方面。随着企业物流所需要的网络越来越细致，如门到门的服务，要求网络覆盖的范围越来越广。例如，大型跨国公司的物流网络可能在世界范围内分布，生产、制造业或零售业发现自己越来越难以驾驭自己的物流网络。在这种情况下，第三方物流的网络就成为他们的必然选择。
从上述的分析，我们不难发现，管理技术能力是第三方物流的核心价值。第三方物流以自己在物流方面的专业优势，可以帮助客户有效地挖掘第三利润源，这是第三方物流企业最大的价值所在。应该清醒地看到，随着我国物流市场的全面开放，国外的物流巨头全面进入中国已经迫在眉睫。因此，我国的第三方物流企业必须重视自身经营战略的定位，努力提升自己的核心竞争力，物流企业的出路就在于创新。
(作者单位:东华大学旭日工商管理学院)