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汪林朋：居然之家的成功秘诀

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2020-01-12 08:56

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　　如今，居然之家已经走过了10年历程，从一个营业面积只有3万平方米、年销售额不足2亿元、员工不满100人的小企业，发展成为营业面积近140万平方米、营业额超过100亿元、员工近3000人、连锁店面超过20家的大型家居连锁企业。近日，居然之家总裁汪林朋向笔者阐述了他的成功秘诀。

　　第一：

　　成功的商业模式

　　汪林朋表示，居然之家的成功是“居然模式”运用于实践的成功。

　　他说：“我觉得居然之家的商业模式，应该说是目前最符合中国经济发展水平和家具建材行业发展现状的模式。这个模式的核心就是专业——一站式购齐、专注——坚持中高端定位、专心——以服务为本。很多人认为，搞家居建材卖场不就是出租吗，这个谁不会?如果商业模式仅仅是摊位出租，没有现代的商业管理，那么就没有什么现代商业概念。居然之家的每一个店，我们都有1万多平方米做家装设计中心和建材超市。我们还完全采取了统一收银等现代商场的管理办法，这使得我们从传统的出租市场，从比较原始、低级的商业业态转变成一个现代的商业业态。”

　　据了解，除了国美、苏宁卖的标准化家电产品以外，居然之家把与居家生活相关的产品“一网打尽”。家庭需要的各种产品，几乎都能从居然之家买到，形成了一个囊括了居家生活全业态的“1+3+1”的“居然模式”。

　　汪林朋曾感慨：“家居建材行业最大问题是大部分企业没有定位，有的说自己是家居业的航空母舰，有的称五星级卖场，有的说是世界直销中心，所有商场为了脸面好看都说自己是精品、名牌、高档，而销售的产品却高中低档不分，批发零售不分。”他认为，这是这个行业的一个弊端，而居然之家恰恰解决了这个问题。

　　居然之家选择进场品牌是出了名的严格，汪林朋把中高端定位当成了商业模式重要部分来坚持。据了解，居然之家有一个品牌分类手册，在这个手册中打不进一类、二类的品牌，就进不了居然之家。

　　另外，居然之家在行业内第一家实施了“先行赔付”，随后又提出了“向消费者倾斜”的经营服务理念，率先向消费者做出“绿色环保”、“一个月无理由退换”、“同一品牌同一价”等服务承诺。这些服务标准都慢慢地成为了全行业的共识，推动着家居行业的服务升级。

　　第二：

　　坚定不移的企业发展战略

　　从2005年10月1日走出北京，在山西太原开出首家外埠分店，到今年10月，仅用4年时间，居然之家在外埠开业的连锁店就达到了15家，全国在建店面数量达到30家。

　　但是，很少有人知道，其实居然之家发展战略早在2003年就已经制定完成。一份存于居然之家档案室中的备忘录用“分两步走”来描述居然之家的连锁发展规划：第一步，从2003年到2004年两年的时间内，在北京东南西北各开1家5万至8万平方米的连锁店，确立居然之家在北京的行业领导地位和区域优势;第二步，从2005年开始，用5年左右的时间，在全国大中城市开办连锁店20-30家，跻身中国大型商业连锁企业之列。

　　汪林朋指出：“这一战略的核心内容包括三个方面：一是坚持以家居建材为主业;二是坚持外埠开店以租赁为主，保持良好的资金流动性;三是坚持开店的循序渐进原则，绝大部分进行直营，不为了追求规模、数量而忽视管理和服务等企业内在价值的提升。”“随着声名鹊起、实力大增，有找我们投资房地产的，有拉我们去山东入伙开金矿的，还有劝我们把钱拿去炒股。”汪林朋说起这些年来居然之家遇到的太多赚钱机会，颇为感慨，“这些事情我们都不干，只做家居建材这一行”。

　　正是对企业发展战略持之以恒的坚持，才确保了居然之家始终处在稳步、快速、健康发展的轨道。因此，在2008年下半年和2009年上半年国际金融危机的影响下，居然之家的连锁发展步伐不但没有减慢，反而变得更快了。

　　第三：

　　优秀的企业文化和管理团队

　　没有优秀的企业文化，企业就像没有灵魂的军队，员工也就是一盘散沙。10年来，“服务为本，诚信为本”、“用心做人，用心做事”、“执行为先，企业利益至上”、“团队精神、共同发展”、“拿业绩说话，树百年品牌”等经营理念和企业精神已经成为居然之家全体员工共同遵循的价值观和行为准则，确保了企业的凝聚力和影响力。

　　凭借优秀的企业文化和海纳百川、任人唯贤的用人策略，居然之家不但每年从大学本科生、研究生中招聘近百人充实到经营管理团队，同时还吸引了众多来自全国各地行业内的优秀人才加盟，领导班子求同存异、精诚团结。正是靠着这样一支高素质、能团结、能战斗的优秀经营管理团队，才确保了居然之家连锁发展事业的蓬勃发展。

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