冶金建设企业项目成本管理中存在的问题及措施

　　摘要：工程项目是冶金建设企业经营效益的源头，是成本控制的中心。企业要生存和发展，必须有效地对工程成本进行管理和控制。文章对冶金建设项目成本管理中存在的成本管理的基础薄弱等问题进行了分析，并提出了建立项目成本管理责任体系、建立项目成本管理目标体系、建立项目成本管理方法体系、成本管理的指导思想是以人为本、加大科技投入，强化技术创新加强冶金建设工程项目成本管理的措施。

　　关键词：成本管理；冶金建设企业；技术创新；责任体系；成本管理

　　根据经济学原理，利润=收入-成本。从该公式可以看出，提高利润的途径不外乎两个：一是增加收入，二是降低成本。在收入(市场份额)一定的情况下，特别是在全球经济危机的背景下，要增加利润，只有想方设法加强成本管理降低成本。然而近年来，随着建筑业对国民经济的支柱作用日益增强，产值、利润、税金总量在不断增加，但利润水平的增长速度却远远低于产值的增长速度。施工企业利润不高、甚至亏损的外部原因很多，但建筑施工企业亏损的内在原因也不容忽视。

　　一、冶金建设施工企业成本管理中存在的主要问题及成因分析

　　从总体上讲，多数大型国有冶建企业已经从过去项目承包、成本切块的模式走了出来，正向项目成本制的方向前进，但是远远没有完善，还存在很多带有根本性的缺陷。

　　（一）成本管理的基础薄弱

　　成本管理的基础薄弱主要表现在：一是由于冶金建设施工地点，点多、线长，工程类型多且复杂，高度分散，造成技术、预算管理等专业人员紧张，加之现场人员业务素质参差不齐，不能用科学系统的成本管理方法去管理项目。二是由于企业内部缺乏协调和制约机制，部门相互之间不能及时沟通反馈情况，关起门来各算各的账，协调配合不够。三是由于某些领导人在思想上不重视，加之人才匮乏等主客观原因影响，在先进计算机软件应用上跟不上形势发展要求，从而制约着成本管理向现代化管理迈进。

　　（二）项目制造成本预测滞后

　　作为完成某个项目所需要的成本，理应在该项目投标报出之前测算清楚。但目前我们在投标阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过项目成本预测直接计算项目投标价格，因此我们在自己报价过程中到底要花多少钱才能够完成这个项目缺乏总体的把握，只能考虑一种平均的、大概和粗略的项目成本，如果能够中标，再重新对这个工程项目的成本进行详细测算。

　　（三）成本管理工作中经济与技术分析严重脱节

　　由于长期以来，我们投标报价并没有将组织设计作为估价的依据。不管投标项目上应使用的设备、人力等情况，都是按照政府规定的统一定额和取费系数进行计算，这样的投标报价根本不需要考虑施工方案，不重视对不同的施工方案进行充分的技术经济评估，这样使我们的项目成本管理失掉了技术的支撑。

　　（四）项目施工资源实际消耗数据严重流失

　　我们现在对于打一方混凝土、绑一吨钢筋、支一平米模板等分项工程到底需要消耗多少人工、材料、机械等，都缺乏系统、完整的数据。这就给我们快速、准确的成本预测带来了几乎不可逾越的困难。而在实际施工过程中，我们的项目还没有重视资源消耗实际数据的收集、整理和分析。然而，这些实际消耗数据的流失，就相当于企业核心竞争力的流失。

　　上述现状，是许多冶金建设施工企业在项目成本管理中普遍存在的缺陷。其形成的主要原因在于长期以来，大多冶金建设企业的成本管理一直是以传统会计核算所形成的、有限范围内的成本项目为主要对象，以建筑产品的会计核算的实际总成本和单位成本的降低作为成本管理的起点和终点。因此成本管理的思维方式、管理重点控制成本决策等仅仅孤立地停留在表面上，没有达到全方位、全过程、系统的成本管理的高度，故而形成以上现状。 [page]

　　建立科学合理的成本管理体系应采取的主要措施鉴于冶金建设企业在成本管理中存在以上问题，笔者认为要想建立科学合理的成本管理体系，尽快培育核心竞争力，必须要有两大方面措施作为保证。

　　二、体制与制度方面的保证

　　（一）建立项目成本管理责任体系

　　公司管理层根据内部各单位所处的管理层次赋予相应的权限，使责任更为具体化、层次化。工程项目施工成本执行三级控制，即公司层面下达项目部成本考核指标，项目部层面制定项目成本策划，专业施工队层面制定并执行月成本计划。基本思想是：职责定位、计划控制、成本审核、数据分析。

　　（二）建立项目成本管理目标体系

　　项目成本策划是项目成本管控的总目标，工程月成本计划是过程管理的阶段性控制目标，并以各单位未端费用支出为控制点，通过合理的计划安排、有效的支出监管，逐级实现成本目标。

　　1．公司层面制定切实可行的低成本管理经济指标。根据理论与实际对比衡量，结合各项目对指标盈亏结果的情况分析，并充分吸取各分公司、项目部的意见，在以往经济指标的基础上对成本指标进行修改和调整，经各层面代表讨论评审，确定成本管理经济指标标准。

　　2．项目层面制定切实可行的目标成本。项目可根据施工经验数据积累和当地市场调查价，以分部分项工程为单位编制项目成本控制标准，并按照此标准进行劳务分包、招标采购、机械配置、调整实施性施工组织设计等管理工作

　　（三）建立项目成本管理方法体系

　　1．做好项目成本预测。通过预测可以为企业降低成本指明方向和途径，为选择最优计划方案提供科学依据。项目成本预测的方法可采用定量预测和定性预测，并以定量预测为主。如项目历史资料比较丰富，可采用历史成本分析法。同类项目相关资料较齐全的，可采用类比的方法进行成本预测。

　　2．做好项目成本计划。包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。

　　3．加强施工期间的成本管理。成本的事中控制是加强成本管理、降低工程成本的关键环节，项目部应根据成本的主要费用项目，即重点控制人工费、工程材料、机械使用费、间接费等四大费用。

　　4．加强竣工验收阶段的成本管理。要重视竣工验收工作，及时完成工程竣工扫尾工作，及时办理工程结算；在工程保修期间，项目经理应责成保修责任者根据实际情况提出保修计划（包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。

　　（四）建立项目成本分析与考核体系

　　成本分析应分为月成本分析、季度成本分析与完工综合分析。月（季）成本分析着眼于工程进度与成本支出的匹配，重点是合同分项的量、价款分析，对比月（季）成本计划与实际成本产生的量差、价差，分析原因并采取改进措施，持续加强过程控制。各项目部可依据工程具体情况，确定月（季）成本分析的方式和内容。综合成本分析的目的是对工程管理的全面梳理，通过对合同执行情况全面系统分析，清晰工程总成本状况，查找涉及工程竣工结算的问题并制定解决方案，主要内容包括：

　　（1）项目成本总体运行情况描述；

　　（2）合同总价和单价分析，合同工程量变化分析，合同条件变化分析；

　　（3）成本策划和计划执行情况分析；

　　（4）实际成本各项费用分析；

　　（5）合同、成本计划、实际成本量、价对比分析；

　　（6）各专业工程分项分析；

　　（7）管理中问题分析。成本考核应分层进行，公司对项目考核应主要考核成本管理基础资料的编制及上报、综合指标、分项成本管理目标实现情况等；项目对岗位及作业层考核应主要考核各项基础工作的完成情况；项目对公司有关职能部门考核主要是考核各职能部门是否履行成本管理职责。

　　三、成本管理的其他保障[page]

　　为了保障成本管理制度更有效的运行，还应具备以下基本要素：

　　（一）成本管理目标的领先性

　　成本管理目标的制定，要把握成本的成长性、稳定性和竞争性，使本企业的成本水平始终处于同行业领先地位。一是逐步建立起公司内部的工程造价计价依据，为投标报价、成本预测和控制等经济管理活动提供可靠参考，提高经营管理决策的科学性，最终形成动态的公司工程管理的经济标准。二是按照冶金建设工程的不同类型、不同规模、所处的不同地域等特征建立起工程造价资料收集制度，并加以整理、分析、对比，逐步形成冶金工程的造价指标系统，为成本管理目标的制定提供依据。

　　（二）成本管理的指导思想是以人为本

　　科学发展观的核心是以人为本，成本管理也应以人为本，广大员工是成本管理的主体，是企业发展的推动者，因此必须最充分地调动广动员工的积极性、主动性和创造性，把全体员工参与成本管理的积极性最大限度地挖掘出来，树立起强烈的成本控制意识，使降低成本成为每个员工的自觉行为。

　　（三）加大科技投入，强化技术创新

　　技术创新是推动成本降低的主要驱动力之一。通过技术创新，可以提高施工效率，提高工程质量，缩短工期，防止因误工、返工和返修造成的浪费。所以要维持企业对市场的驾驭能力，就必须采用先进的技术和有效的管理，形成低成本竞争的良性循环。

　　（四）成本管理信息系统的支持

　　当今企业生产经营的内外部环境已经表现出物流、资金流和信息流的联系更加紧密的特征。就企业内部而言，高效的计算机管理系统可以使成本数据信息化、成本管理决策科学化、成本管理流程规范化。就企业外部而言，企业可以通过高效的计算机管理系统，收集生产经营活动所需的市场需求信息、物资交易信息、成本管理与控制信息等，使信息变为效益。离开了成本管理信息系统的支持，成本管理体系无法高效运行，达不到应有的目的。

　　参考文献

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　　[3]陈玉聪．国有企业成本管理现状及原因分析[J]．浙江工商职业技术学院学报，2006，（1）.