如何让流程与组织协调起来？

企业在运营过程中经常会出现流程运行缓慢或被卡死的情况，甚至有时某个流程历经千辛万苦运行下来，但其输出的结果却与预期存在严重的偏差。比如说，当生产部门准备好开始流水生产某种产品时，却发现所需的某些原材料还没有到达工厂，于是整个生产流程被卡住了；研发部门花了很长时间设计出来的产品却并非市场所需，于是错失了抢夺市场的先机。这些情况的出现大大降低了企业响应市场需求的速度，削弱了企业的竞争力，严重制约了企业的发展，甚至会使企业在日趋激烈的市场竞争中走向死亡。
从流程与其执行者——部门的关系来看，我们可以将上述情形概括为企业未能把流程与部门协调统一起来。作为企业经营管理者，遇到这些问题时，首先要问的是：为什么企业会产生流程运行不畅的问题呢？可能是部门之间沟通上出了问题，可能是业务流程本身存在不合理的地方，可能是企业组织结构制约了流程的运行，也可能是企业的绩效体系未能有效发挥作用。本文从影响流程顺畅运行的原因出发，结合泰然方略咨询公司做过的几个典型案例，探讨几种能够让流程与部门协调起来的策略和方法。
1．业务流程优化或重组
当企业发现某个业务流程运行不畅时，我们首先要检查的是流程本身是否存在问题。如果一个业务流程本身就制定得不合理，那么即使企业各部门间沟通得再好，也不可能产生流程运行的顺畅之美。
如果发现确实是流程本身的问题，企业就应该考虑对其动手术，手术的大小应视流程的具体情况而定。一般来说，如果流程中有一些问题，存在一些冗余的或消耗成本的环节，使用优化手段就能将其理顺。比如说，将分工理论指导下形成的复杂流程进行归并，使复杂流程简单化；将某一专业职能分散到相关专业中去，取消原有的专业活动；对于不创造价值，或者投入产出比偏小的事项应尽可能精简。而对于一些完全无法适应现实需要或者在原有流程基础上进行改进收效甚微的流程，就应考虑进行重组，将现有流程推倒重来，进行根本性的重新设计。
例如，泰然方略咨询公司有一个客户——经营电子类产品的k企业，由于电子产品更新换代快，于是公司制定了快速推出新产品抢先占领市场的经营战略。但是k企业原有的新产品开发流程仍是采用基于部门化的串行流程，新产品的开发从形成开发提案开始，到最终组织批量生产，中间经过方案的选择与评估、详细设计、过程设计、原型设计测试等阶段，各个阶段分别由销售部、市场部、研发部、生产部等不同的部门掌管。虽然企业有一位副总分管新产品开发，部门之间协调工作也做得不错，但产品的开发周期与竞争对手相比还是过长，经常贻误新产品的上市。针对k企业的情况，泰然方略咨询公司引入“并行工程”的理念，对原有的新产品开发流程进行重组，使得开发周期缩短到原来的一半左右，满足了企业经营战略的需要。
需要注意的是，业务流程重维是一项艰巨的变革，也是一个持续改进的过程。成功的业务流程重组需要高层管理者的投入，而且必须以实行动来衡量。同时，在业务流程重组前，必须在全公司范围内提前做好细致周密的准备工作，让身在其中的人们充分了解流程重组的内容和意义，使他们认识到变革是不可避免的，让他们觉得自己与变革的成败有密切关系，为流程重组营造良好环境。此外，新的流程在运行一段时间后，仍需要进一步的改进，因此企业应以持续改进作为业务流程重组的目标。
2．业务流程外包
面对运行不畅的流程，大多数管理都能勇敢地对其进行优化或重组，但有些时候采取“逃避”的态度也许是更为明智的选择。这里所说的“逃避”不是任由问题发展下去，而是换一种角度来考虑：能否将这些运行不畅的流程外包出去？如果外包对企业来说更为有利，那么为什么还要花大力气去对它进行优化或重组呢？
一般来说，对于人力资源、制造、物流、客户服务和开发等营运流程，企业可以根据其商业策略决定是否进行外包；而对于核心技术的研发、主要产品设计与开发、市场与营销等企业具有核心竞争力的关键业务流程，通常的情况下不应实施外包。
但是，业务流程是否外包，归根结底还是取决于公司的战略需要。如某汽车制造公司，在成立初期，零部件的采购和配送都由公司内部承担。由于汽车制造的零部件比较多、品种规格都比较复杂，经常出现一些规格或品种的零部件缺货现象，影响了企业的正常生产。当企业意识到物流并非自身的核心竞争力后，对零部件物流进行了评估，根据评估结果将零部件采购和配送外包给了一个物流合作伙伴，不仅节约了物流成本，而且实现了零部件的门到门运输配送，使得企业生产线上基本做到了零库存。而世界零售巨头沃尔玛面对卡玛特等竞争对手纷纷将物流外包出去时，却建立起本企业的货运队伍和现代化物流配送中心，并通过不断的优化流程来降低物流成本，因为该公司认为降低物流成本是实现低价战略的重要手段。
当然，任何决策都是收益与风险并存的，流程外包也不例外。流程一旦外包出去，企业就会面临有可能丧失对其控制的风险，虽然解决了内部流程与部门的协调问题，但如果引发了企业与外包合作伙伴之间的协调问题，那么后果更为严重。因此，企业必须建立起切实有效的外包风险控制机制，规避或降低外包带来的风险。下面是企业做流程外包时必须加以考虑的几项措施。
l 在做外包决策时，不能仅仅根据企业的当期或短期发展战略，而应基于企业的中长期发展战略，避免将核心流程外包。
l 选择合作伙伴时，应对合作方进行严格的资格审查，通过考察企业实力、资格认证和服务经验，确保引入合格的外包合作伙伴。
l 加强对外包合作伙伴的过程控制。外包实施过程中，应该争取将外包商的行为进行规范。可以通过合同及检查制度，甚至应该对外包商进行一定的改造，尤其通过质量保证体系的外延，强化对外包商质量体系的监督控制。
l 建立和保持畅通的沟通渠道。实施流程外包是企业和外包合作伙伴之间互相配合、共同合作的过程，要保障外包业务的顺利进行，必须建立有效的沟通渠道。比如说，在签订外包协议时就应确定在什么情况下应该采用什么沟通工具、交流的时机和频率等。
3．以流程为中心调整部门设置
当发现流程运行不畅时，无论流程本身是否存在问题，企业都应该检查一下自己的组织结构，看看部门的设置与岗位职责划分是否合理。如果流程本身是合理的，那么问题往往出现在部门之间的协调方面，而企业的组织结构合理与否是决定各部门之间能否协调沟通的关键因素；如果流程本身存在问题，企业在对其进行了优化或重组，那么必然会涉及到部门职能的重新划分和岗位职责的调整。
由于每个企业的具体情况总会有所不同，因此难以找到任何可以直接套用的模式。作为企业的管理者，应先了解各种部门划分方式的优缺点，然后根据本企业的规模、发展阶段、业务特点和经营战略来选择相应的模式，以保证各部门能够以协同的节奏运转。下表简要列出了按职能划分、按产品划分、按客户划分、按地域或区域划分等四种最常用的部门划分方法优点与不足。
方法 优点 缺点
按职能 √有利于专业职能的发展及经验的积累；√可以避免相同职能的重复设置，降低成本；√有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置；√最高主管要对最终成果负责，有利于高层实施严格控制。 √容易使人们过度的以本部门为中心，部门间的协调比较困难。当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低；√当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量日常活动的协调；√不利于培养综合全面的管理人才，组织适应环境变化的能力较差。
按产品 √在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式√有利于部门内的协调，有利于产品和服务的改进和发展√有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮√有利于锻炼和培养能独当一面的总经理型人才 √各部门负责人建立“独立王国“，某些需要分享的信息和资源容易被封锁在部门内；√不同的产品分部需要保持职能部门，容易造成部门重叠、管理费用增加。
按客户 √有利于从客户需求出发进行产品或服务的组织，增加顾客的满意度√有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍 √不同的客户分部需要保持职能部门，容易造成部门重叠、管理费用增加。
按地域 √有利于促进地区活动的协调；√有利于调动各个地区的积极性，从而取得地方化经营的优势效益；√有利于培养能力全面的管理者。 √不同的地区分部需要保持职能部门，容易造成部门重叠、管理费用增加。
为了实现流程与部门的完美结合，企业应该以流程为中心设立部门，根据业务流程管理与协调的要求调整部门，并按流程段确定岗位，将某流程段中的前后衔接的、职能类同的工作落实到一个岗位，避免工作交叉，减少工作接口，提高工作效率。举一个主营软饮料的企业为例，该企业发现一到销售旺季，配送能力就跟不上，经常发生丢单的现象，生产、仓储、运输、市场等部门之间相互抱怨和指责。于是该企业把仓储、运输、综合计划几个部门合并起来，成立了一个新的物流部门，由物流部门来制订整个营运计划。这样就减少了跨部门沟通的时间，提高了配送能力。
4．建立科学的价值分配机制
产生部门之间互相推诿扯皮、影响流程顺畅运行的另一个重要原因是价值分配机制和绩效考核体系未能有效调动每个部门、岗位和个人的积极性。事实上，企业的经营过程是一个不断创造、考核、分配价值的循环过程，而流程是创造价值的载体。价值分配是否客观、公正与合理，直接影响着价值创造者的积极性和主动性，进而影响着流程运行的效果和效率。
将内部营销的观念引入流程、树立内部“客户” 意识，是流程运行中促进部门协调的一种有效手段。内部营销是指将传统上企业用在外部的营销思想、营销方法用于企业内部，使员工认识到企业价值的形成过程是由若干紧密相关的活动构成，各种活动直接或间接地对企业的产品或服务的价值有所贡献，各个部门只有协同发展才能最终实现价值链。将内部营销观念引入流程中，部门之间、工序之间、岗位之间互为顾客，外部订单转化成了企业内部各工序之间的订单，工序与工序之间的订单交接是买卖关系，每个工序的报酬由下道工序兑现，因此每道工序都会为追求自身的利益而主动加强与下道工序之间的沟通，从而促进了整个流程的顺畅运行。海尔的“市场链”模式就是内部营销理念在流程管理中的一个典型运用，在这种模式下，无论是直接面对市场的核心业务流程，还是面对内部的支持流程，海尔都建立起互相衔接、互相咬合的价值分配体系，从而有效地消除部门间的缝隙。
再来看一个因考核指标设置不当而引起流程运行不畅的事例。s公司是泰然方略咨询公司的一个经营日用消费品的客户，该公司的经营战略是不断推出新产品以保持在市场上的竞争优势，因此公司拥有一个强大的研发队伍，每年能够开发出100多个新产品。但是中选率很低，于是研发与营销两个部门之间互相指责和抱怨：研发部认为中选率低是营销部未能做好市场调研造成的，而营销部则怀疑研发部的研发能力。经泰然方略咨询公司诊断后发现，公司的绩效考核指标存在问题：研发部只有产品开发数量和开发成功率，而没有中选率、新产品销量等方面的指标；营销部只有销量和金额，而没有市场分析准确性、及时性方面的指标。显然，在这种考核体系下，双方更为关心的是本部门目标的实现，而不是整个产品开发流程的绩效，造成产品功能与市场需求脱节的情况就在所难免了。
因此，仅仅拥有一个设计精良的业务流程是远远不够的，要使流程能够在各部门间顺畅流转，企业还需要改变内部的游戏规则——价值分配机制和绩效考核体系，只有这些内部游戏规则与业务流程体系相匹配，流程的运行效果和效率才能得到保障。
5．小结
企业的使命是为顾客创造价值，因为企业的全部财富都是为顾客创造价值的回报。而为顾客创造价值的便是流程，如何对业务流程进行协调管理，动态地满足客户的需要已成为各企业所关注的重要问题。因此，企业的经营管理者应该经常检查业务流程的运行情况，及时发现问题、解决问题，让业务流程在各部门间顺畅运行，以提高企业的活力。