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管理信息化对工程企业成本管理的挑战

法律快车官方整理

2019-12-01 13:24

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引言企业家对变革的态度决定企业命运

　　1803年8月，当富尔顿听说拿破仑要越过英吉利海峡对英国作战时，就满腔热情地向拿破仑建议，建立一支不要风帆的蒸汽船队，这支船队即使在恶劣天气也可在英国登陆。可是，过于自信的拿破仑不相信军舰没有帆也能航行，宁可花大笔的钱扩充他那全由帆船组成的海军舰队。1804年，随着他的一声号令，1300多艘平底帆船满载着10万法国大军，浩浩荡荡向英国进发。庞大的船队不乏黑夜的掩护，可缺乏天气的庇护：英吉利海峡恶劣的气候和海浪很快就把这支没有机械动力的船队摧毁了，拿破仑不战自溃。如果拿破仑接受富尔顿的建议，用蒸汽轮船配备他的舰队，那必然能击败英国，拿破仑的命运和欧洲历史将完全是另一个样子了。

　　在21世纪信息科技时代的大潮中，网络、计算机已经进入千家万户，家里的小孩都通过QQ进行远程视频聊天，我们在企业管理中怎么能忽视网络技术的力量？基于路桥工程行业的特征，我们不同的项目部和分公司都分布在不同的地区，施工环境复杂多变、施工工艺标准化程度低，工程企业面对如何对项目有效管理，提高项目盈利能力和控制风险的双重挑战。

　　工程企业特征决定，工程企业管理必须接纳现代网络信息技术，建立工程管理信息系统，实现工程项目管理的远程实时量化管理。实现工程管理信息化成为工程企业的必然选择，不能够利用信息化技术提升工程企业管理的企业家，也将会象拿破仑一样，对历史赋予的机会失之交臂，被市场竞争所淘汰。

　　一、工程管理信息化推动工程企业成本动态预决算管理

　　1、管理模式创新是工程管理信息化的灵魂

　　通过制作翅膀飞上天空的人前赴后继，但是结果都是失败的。只有到了1903年，美国莱特按照螺旋桨的方式第一次完成了人类飞行，从而进入航空时代。就如同单纯模仿鸟类扇动翅膀，人类不能飞上天空，工程企业管理信息化如果只是把传统手工作业方式和文件进行电子化，是不能实现工程管理质的飞跃的，工程精确化管理也是可望不可及。工程管理信息化是现代工程管理思想指导下打造的软件管理武器，工程企业信息化必须伴随工程企业管理理念和管理方式的转变。因此，工程企业必须扬弃传统管理模式，接受新的管理理念，建立管理信息化状态下的全新管理模式。

　　工程管理信息化不可简单等同于是无纸化办公，不是把手工表单变成电子版本，工程管理信息化发展大体走过以下阶段：

　　（1）单机版功能管理软件：如造价软件、工程材料管理软件；

　　（2）项目中心的跨职能管理软件：如项目管理软件；

　　（3）以工程企业整体管理中心的工程管理信息系统，如特级资质管理信息平台、工程精确化管理平台。

　　现阶段，工程管理信息化已经从纯功能软件到发展工程企业整体管理系统，工程管理信息化从预算造价、材料管理、计划管理，走向以成本管理为中心的全面业务管理和企业项目整体协同的信息化平台，工程企业管理模式变革是工程管理信息化的核心。

　　2、工程管理信息化推动工程项目成本动态预算管理

　　工程企业的施工项目分布在不同地区、施工环境复杂多变，施工标准化程度低，项目部需要保持管理灵活性快速应对环境和任务的复杂多变。同时，工程企业的收入、成本结构决定工程企业是高风险行业，每个项目的盈亏都会对企业发展带来决定性影响，工程企业需要对项目进行管控以避免风险和提高项目管理水平。

　　工程企业对项目管理模式大体可以分为三种：大承包模式、总部自组织施工模式和动态预算管理模式。企业自组织施工模式一般只能适用于具有地区特征的小型工程企业，施工项目都在几十公里的范围内。大承包模式关系比较清晰，管理比较简单，但对于企业存在以下难题：

　　（1）工程项目风险超出内部承包人风险承担能力，各种风险从法律角度依然由企业承担，结果项目就变成了包盈不包亏；[page]

　　（2）由于难以详实掌控项目成本并根据环境动态调整预算，在确定项目承包额时，企业总处于信息弱势一方，从而不能保证应得利润并发生分歧；

　　（3）工程企业表面减少了风险，但是也放弃了较大的利润，并会使企业丧失核心能力。

　　以工程管理信息化为基础的动态预算管理模式，有效解决了工程企业项目分散经营和总部集中管理的矛盾。在“分散经营、集中管理”模式下，企业总部通过动态预算方式为项目确定项目成本体系指标值，并对项目实际业务进展过程进行动态实时监控，根据项目实际情况调整项目成本预算目标，项目部在预算目标约束下进行自主灵活决策，这种方式既保证了企业总部对项目的风险管控，又保证了项目管理的灵活性。从工程企业打造核心能力持续发展角度，基于工程管理信息化动态预算管理模式，是大中型工程企业比较适合的项目管理模式。

　　二、动态预决算改变工程企业成本管理模式

　　工程企业采用“分散经营，集中管理”模式和传统的工程企业管理不同，特别是工程企业管理核心——成本管理方面。

两种成本管理模式特征对比

阶段　传统成本管理模式　动态预算管理模式　项目投标　 ①按照国家定额测算，基于历史项目整体盈亏数据对项目投标报价提供简单定性判断支持，然后由领导根据经验和投标竞争情况进行调整。　 ①按照国家定额测算，参考企业内部业务数据，得到企业实际业务定额和具体费用数据，测算得到完善预测成本指标，然后由领导根据竞争情况确定。　项目内部预算　 ①按照项目投标结果，几个领导对合同清单整体看一遍，讨论一下确定项目整体成本目标/管理费扣点。　 ①由成本合同部根据全新调查的价格等信息，进行项目内部预算，按照分项、材料等要素听取项目部反馈，由总经理确定成本目标和指标体系。　项目施工管理　 ①项目施工中，企业和项目部把预算作为参考，不作为工作指导原则；
②通过月、周报表，了解项目的整体进度、材料采购数量、金额、库存等信息；
③对于大额业务处理，项目部向上提请审批，相关部门决定项目关键业务的决策和掌握项目的关键业务信息。　 ①项目施工中，项目成本预算时工作约束条件，项目部根据情况及时与企业总部交流，及时进行预算调整，确保预算合理；
②企业和项目管理者可以随时看到项目实际发生成本和预算成本的对比信息
③企业和项目管理者通过系统，随时可以看到项目业务进展动态信息，如合同、验收单、发料等，并及时给与指导和调整。　项目决算　 ①由财务审计部门主导，工程管理相关部门参加对项目进行审计，明确项目盈亏情况，并提出对项目部工作的评价。　 ①通过软件，随时知道项目的实际成本、盈亏情况，并可以进行过程分析；
②各业务部门对项目盈亏情况给出责任考核结果，并兑现项目部效益奖金。　

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