关于岗位工资制度的改革

（一）岗位工资制度改革应遵循的原则

1、以人为本，以岗位为基础，以业绩为导向

以人为本，是人力资源管理的出发点。人才是分层次的，人才管理的核心是“适岗人才”的管理，即要选择到适合岗位职责需要的人才，并发挥这些人才的积极作用。同时要看到人才流动是客观的，正常的。因此，应该拥有大人才观念，不仅要用待遇留才，感情留才，文化留才，岗位留才，同时更要注重事业留才，机会留才，发展留才。要通过人才的管理和有组织有规矩的流动，逐步完善和建成一支发展创新所需要的高素质人才队伍。

以岗位为基础，即明确每位职工的岗位职责，让职工清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、工作权限、工作条件、必备的岗位技能及与相关岗位的沟通与责任关系等，尤其要强调的是该岗位的工作标准以及超越或低于岗位标准的奖惩措施。这样，职工会有明确的工作目标，并了解工作的结果，在企业制度和企业文化的规范下，能够主动实现自我激励、自我管理与自我发展。

以业绩为导向，是人力资源管理的重要环节。俗话说：“你考核什么，你就得到什么。”因此，对考核目标的设定，对考核标准的选择，以及对考核内容的要求将直接体现企业的经营理念和管理思想，并对企业员工的激励，直接产生作用。

2、关键岗位职工岗位工资的设计要作为一个重点

根据“2/8法则”，即企业80%的业绩有赖于20%的优秀人才，因此，管理并激励这些关键人才、优秀人才便成为人力资源管理的重中之重。通过对他们的工作要求、绩效和报酬的管理，充分调动他们的积极性，使他们所拥有的核心技术、经验、个人声誉、客户关系等优势得到充分的发挥，是设计方案的重点。因此，对一些关键的经营管理骨干、不可替代的科研开发骨干和生产骨干的薪酬管理要给予足够的重视。

3、分配中充分体现工效挂钩的原则和市场化原则

职工所获得的报酬应与类似单位从事类似工作职工的报酬相当，体现市场化原则。如果职工所获得的报酬略高于类似单位类似职工的报酬，那么对吸引优秀人才是很有利的。

依照职工所从事工作的相对贡献来支付报酬，依据职工的业绩、工作责任及效益等因素支付报酬，拉开一定的差距。

4、在设计工资制度时，不仅要考虑内部的情况，而且要考核周边的情况

在考虑人力成本因素的同时，设定的工资大小在人才市场上要有竞争力。此外，还要综合考虑本单位为职工创造的发展条件、提供的工作环境和生活条件等因素。在市场经济中，特别是在中国加入世贸组织之后，越来越多的跨国公司开始纷纷抢占中国市场，随之而来的就是日趋激烈的人才争夺大战。我们制定薪酬福利的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各个企业目标不同、在市场上的状况不同、职工的需求不同、企业的预算不同、企业之间的成熟度不同，所以不能盲目照搬照抄。每个企业能给出的工资报酬、所能提供的条件是不同的，每个职工的特长和需求也是不同的，有的看重待遇，有的看重工作环境，有的看重事业发展的机会和自我价值的实现。新酬的高低和工作环境及发展空间常常是可以互补的。在我们不能全部满足个别职工的需求时，人才流动是不可避免的。此外，随着企业的发展，我们也需要不断地补充和调整各种各样的人才，也需要人才进行流动。实质上，流动本身是人才价值增值的一种方式，我们只是需要创造一个企业人才有规律、有规矩地流动方法。能预先知道谁要走，从而采取措施填补空白。在发生人才流动的时候，认真进行分配研究，找出企业自身的不足，并加以改进。因此要以平常心来对待人才流动，不要以确保人才不流失作为企业薪酬管理方案设计的出发点。

5、对各个部门实行经济责任制，建立灵活的薪酬体系

给企业各部门确定基本工资总额及超指标完成任务后的附加工资提成办法，放手让部门的领导集体按所确定的工资管理方案去实施。这样会增强中层干部的责任心，鼓励他们建立多层次的管理方式，针对不同的人和不同的情况实事求是的灵活处理，进行必要的监督管理。一定时期后，要根据经济收入的增长情况适当调整职工的工资收入。

对一些比较容易用计件工资和产品质量管理进行控制的工作岗位，仍倾向用计件工资制。

（二）岗位工资制度的设计

1、职位分析

职位分析是以职位为对象，对职位的内容、责任、特征以及承担本职位应具备的资格条件进行系统地分析和研究，并将分析结果记载在职位说明书上。职位分析主要应完成两方面的任务：

一是对工作任务和岗位职责进行分析，包括对岗位的名称、岗位工作程序、职责、工作任务等进行分析；

二是对任职条件进行分析，即对担任某一个岗位工作任务的职工所必须具备的资格条件，如经验、阅历、知识、技能、体能以及其它心理品质等方面的要求进行分析。

通过职位分析：

一是可以为企业人力资源管理提供准确依据，为企业选择、任用合格的职工奠定基础。因为通过对职位任职资格的分析，可以知道何种工作职位需要何种人员，以便使企业人力资源部门在掌握最低条件的基础上，严把质量关，为企业各个岗位选配一定数量的合格甚至优秀的人才。

二是职业分析为企业职工绩效考核、晋升提供了依据。通过职位分析，各职位的职责及工作内容都有了明确的界定。职工应该做什么，不应该做什么，应该怎样去做，达到什么要求，可以一目了然。人力资源部门可以据此制订出各类人员的考核指标和标准，对职工绩效及工作表现进行客观公正的评价。同时，职工能否胜任或出色完成本职工作，决定了其是否有资格和有能力竞争更高的岗位。

三是职位分析是企业制订培训计划和人力资源开发计划的重要前提条件。职位分析的结果显示了职位本身需求职工应该具备哪些技能，从而企业可以据此安排职工的技能培训。

四是职位分析是岗位测评和工资分配的基础。通过职位分析，可以大致了解职位技能要求、工作复杂程度、工作量和职责的大小等基本因素，并进一步通过岗位评价，分析、判断各个职位的相对价值和各个职位之间的相互关系，据此确定岗位等级和工资等级，从而为相应确定职工工资水平和工资差别提供可靠依据。

2、职位分析的方法及应该注意的问题：

（1）职位分析可以通过观察法、访谈法、问卷法、工作日志法来进行。各种方法均有其利弊，可以结合本单位的实际情况采用。 在岗位数目较少的企业中，可以采用访谈法和观察法的方式搜集各种资料；如果企业规模大，岗位设置比较繁杂，除对重要岗位采取访谈、观察法之外，一般岗位可采用问卷调查法。总之职位分析的几种常用方法不宜单独使用，应互相结合使用，才能取得预期的效果。

（2）职位分析是对职位本身的工作规范及任职资格的分析，体现的是岗位的因素和特征。因此要特别注意，把握“对岗不对人”的原则，它不是对在职人员的分析，不体现在职人员本人的特征。不能让现在在岗人员的特殊情况影响职位的分析结果和对职位的规范性要求。

（3）职位说明书是职位分析的最终结果，是企业进行招聘，考核、任用、培训、确定薪酬等人力资源管理的重要文件之一，因此编制职位说明书一定要科学严谨，要使用统一的格式，做到准确、简短、清晰、具体。

（4）职位分析要注意结果的反馈和修改。编制职位说明书要经过专家小组讨论，初步定稿后，应注意征求相关人员的意见，如在职者本人、相关职位人员及其上级主管领导的意见等，然后进行修改、定稿，这样可以增加职位说明书的科学性和合理性。

3、职位分析的实施

在组织了职位分析工作小组以后，根据职位分析涉及职位的基础材料进行职位分析。

在实施职位分析工作以前，要根据每个部门的实际情况，调整好机构和职位设置。做到组织机构合理，岗位设置科学，这样职位分析才能达到预期的目的。

职位分析一般要经过职位信息的初步调查：问卷、观察、访谈调查；对职位分析结果进行审核；编写职位说明书初稿；职位说明书的反馈和检验；职位说明书定稿等六步程序。

4、岗位工资制度实施方案的制定。

（1）制定岗位工资实施方案所遵循的原则有：

①以“效率优先，兼顾公平”和“按劳分配”为基本原则；

②参照劳动力市场价位来确定各类人员岗位工资标准，分配中要充分体现知识、技术、能力、水平等要素，以提升人才优势，增强竞争实力的原则；

③按岗位责任大小、任务轻重、难易程度确定各类工作岗位工资标准的“岗位责任”原则；

根据对工作业绩、贡献、效益的考核，确定员工工资的“与业绩挂钩”的原则。

（2）在制定职位说明书和进行岗位测评的基础上，将每一个岗位套入相应的岗位等级和工资等级。各部门可以根据岗位职责和上岗条件，通过竞争上岗或按企业需求与个人意愿相结合的聘用上岗方式，确定各类岗位的上岗人员。为稳步推行岗位工资制度，首次实施时可根据原岗位进行确定，并作出适当调整。

（3）岗位设置、人选及工资档次应当是动态的。随着工作任务的变化而变化，并根据对职工的工作能力、工作业绩、工作态度等因素的考核进行调整。

每位职工的岗位工资是由岗位的工资标准系数乘以本部门工资基数计算取得。

（4）各一线部门的工资基数是根据工资总额及上年度考核情况，由企业经理办公会议决定。经营管理岗位（从一般管理人员到企业经理）为1.0~7.5；科技工作岗位（从一般科研岗位到系统负责人）为0.8~6.5；生产和辅助岗位为0.6~2.5。企业高层干部的岗位工资标准系数，按照干部管理权限，报上级干部部门，由上级干部部门确定。企业中层干部的岗位工资标准系数由企业干部部门提出建议，报企业党政联席会议讨论确定。部门负责人可根据企业统一安排，在内部实行经营者年薪制。对实行年薪制的经营者，岗位工资即为基薪，其他部分归入业绩年薪。

（5）工资基数一般一年调整一次，若出现特殊情况可随时调整。工资基数主要考虑劳动力市场价位、及企业各部门的经济效益情况来确定。

（6）实行岗位工资制后，各部门工资和奖金总额以企业的经济考核办法为基础进行计发，超过工资额度部分视作奖金。

（摘自《薪酬管理》）