谈绩效计酬机制

刘玮 （民航东北管理局）

在劳动工资管理的经济责任制考核中，笔者深深的体会到实现利润与工资总额挂钩、上缴税利与工资总额挂钩、吨工资含量包干、联产计酬、万元销售收入与工资总额挂钩等工资分配形式，在过去的分配机制中确实发挥了很大作用，但是它只着重于成本、产量、利润及与生产相关指标的完成考核，而在人的因素第一、人力资源是第一资源及市场的竞争就是人才的竞争中，怎么把人的知识、技能、劳动力投入、资金投入等作用体现出来，形成内部竞争，则应从三个方面进行，即：个人任务、目标、计划的完成情况，采用量化的形式转变为个人绩效，而又把绩效评分曲线与绩效评分直接与加薪、持股和奖金挂钩。保持员工对绩效评定的关注，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。运用绩效计酬这个经济杠杆，可以使员工们工作得更快、也更出色。

首先，改善绩效计酬制度使其具有激励功能。一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平划分出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的；二是员工的薪资高于或大到相当同行业平均水平，如果所需人才一旦被聘用，就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇；三是以合理化建议和技术革新者提供报酬（使这一部分的收入占员工收入的相当比例）；四是实行福利沉淀制度，留住人才。

其次，借鉴国外的员工持股计划。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时是“金手铐”，起留人的作用。另外，管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有实行依靠绩效大小来计酬的分配关系，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。为此我们必须做好以下工作：

1、按劳分配与按资分配有机的结合，是提高工作绩效的有效途径。这也是体现“劳动、知识、企业家和资本共同创造价值。”企业家劳动体现的是管理能力和承担风险的能力。分配和奖励的形式有：职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇。分配形式的确定依据：“工资”是职能工资制；“奖金”的提取与利润挂钩，其分配政策一般以劳动为依据，在个人之间拉开档次，反对平均主义；在股权上实行员工持股，但要向有才能和责任心的员工倾斜，以利形成中坚力量。这就为知识创造价值在分配方式上得到了体现，股权的分配不是按资分配，而是按知分配，它解决的是知识劳动的回报，股权分配是将知识回报的一部分转化为股权，从而转化为资本；股金解决的原则是股权的收益问题，这样就从制度上初步实现了知识向资本的转化。

2、建立心灵契约，留住人才提高绩效的关键。科技型中小企业人才的流动意愿较强，适当的人才流动是必要和必需的，是技术扩散的主要形式之一，对整个社会发展具有推动作用。但从微观来看，对于频繁的人才流动，会造成人才流失和技术外泄，这已成为科技型中小企业的一大难道，特别是新员工的离职率相当高。正确处理好稳定性和流动性的关系，留住人才，是科技型中小企业人力资本管理的一项重要任务。忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终生雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。但是，当环境急剧变化时，以往建立在合同基础上的终身雇佣制就显得与环境越来越不和谐了，取而代之的是建立在“可雇性”基础上的新雇用契约。在新契约中，雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力；作为回报，公司保证不断地为雇员提供培训和教育，扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。

现在，在一些成功企业中人们已达成这样一种共识：“你是一个人，必须为自己的生活负责。你若愿意贡献心力于公司的成长、进步，公司也会增加你的成长、进步的机会。”所以，为勇于竞争的人提倡最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，才是现实可行的心理契约。如果企业能为职工提供不断学习、训练的机会，又能为其创造发展提供所必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，就能换来队伍的稳定和忠诚。以人才为本的科技型中小企业有必要建立心理契约。这就是为什么丰田、三星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣政策的缘故。

3、优化组合，人尽其才。对科技型中小企业而言，人才是最稀缺的资源，如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。科技型企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而且尽力追求适合自身的挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作转换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引入职务设计以“扬其长、避其短”，这也是提高专业人员的工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。21世纪人力资源管理的重心是知识性管理，也就是人力资源管理出现了一种新的三角，即知识性员工、知识工作设计、知识工作系统。企业人力资源管理的重心，将面向如何来开发管理知识性的员工。知识性员工的特点是不一样的，知识工作的设计也是一样的，知识工作系统、知识工作流程都是不一样的。从这个角度来讲，科技型中小企业人力资源的激励更关注知识性员工的特点，要针对知识性员工采用不同的管理策略。

4、重视员工的个体成长和职业生涯设计。目前我国的科技型中小企业在人才开发问题上存在一定程度的短视，“只使用、不培训”，“只管理、不开发”是共同的特点。没有以企业为主导的培训与开发，将使研究人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。而在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。高新技术的动态性也决定了科技型企业应该特别重视对现有人才的培训和开发，使他们的技术与知识的更新速度走在行业前列，以长期保持企业的人才优势，进而形成并保持企业的整体优势。

若企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的发展道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。

5、实行弹性工作制，建设虚拟工作团队。科技型员工更多从事思维性工作，固定的工作场所和手工作时间对他们没有多大的意义，而更喜欢独自工作的自由和刺激及更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，采取可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公及住所交流提供了便利条件。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置，这显然符合高科技员工的实际需要。

近年来出现了越来越多的虚拟工作团队，很多知识性工作，没有必要有很漂亮的办公室，大家都在一起办公。它可能就在家里办公，可能在任何地点，任何时间都通过信息的连接，形成一种智力劳动的可能。当然，在这样一种条件下，对于这些高智商的知识性员工，究竟如何进行管理，如何形成一个虚拟工作团队，企业如何搭建一个智力工作的平台，如何避免随之出现的员工在上班时间通过网络从事兼职等不良现象，这也是对人力资源管理提出一个挑战。

6、设立企业负责人首席执行官（CEO）、战略决策委员会、独立董事等制度安排。在2000年1月9日的新世纪企业清华大学高峰会上，魏杰指出，人力资本作为制度安排以后，引起了企业治理结构的变化。治理机构，我们现在还在强调董事长，总经理分开，而发达国家已经不强调这一条了，所谓所有权与经营分离的理论已经过时，CEO的产生就是最突出例子。CEO就是首席执行官，不是把总经理叫做首席执行官，CEO的权力是总经理加50%董事长，CEO的产生标志着重视人才资本对企业的治理。CEO所听从的企业战略决策委员会，是由在部分企业或者经济、法学方面的社会精英组成，他们有权力指定或否定首席执行官。独立董事是一个企业的经济学、法学、管理方面的专家权威，在企业经营中投票权和出资人才是一样的，有的企业让独立董事担任了战略决策委员会主任，甚至有的企业提出来，独立董事有一票否决权。我们从激励角度来考虑，CEO、战略决策委员会、独立董事这些新的资本产生是对优秀人才的充分尊重与利用。只有这样才能使相当级别以上的员工，在被雇用时得到一部分认股权，而价格按当时市场最低价为授权价，股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股机收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励——取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。因此，要激励鞭策员工们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。绩效评定的关注，驱使员工自觉寻找超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。

个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用“努力提高”，“大幅度改进”之类的模棱词语），并具有较高难度。绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。评分等级：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

绩效评价体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的人群于危机感的压力之下，使其自觉保持顶峰竞技状态。年度加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，同时还要进入“绩效观察期”，若一个进入观察期的人主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的股票认股权——这将是最沉重的损失。