构建现代企业激励性薪酬体系的思考

一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位

在今天，薪酬激励成为现代人力资源的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，也在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地给付为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。

二、薪酬体系设计的基本目标

企业的生存和发展，取决于人的素质。人力资源管理的主要任务就是规划、开发、科学管理人力资源，以获取、发掘企业发展所需要的人的技能和业绩。反映在薪酬体系设计中，就是将员工具备的与工作相关的能力、知识及其实际付出与薪酬挂钩，以促进、激励员工不断拓展相关知识和技能，发挥薪酬应有的作用。

薪酬包括工资和福利，它是员工在企业投入劳动的报酬，是企业必须付出的人力成本，也是企业吸引和留住人才的重要手段之一。在现代人力资源管理中，当薪酬作为激励员工的手段，成为员工职业行为的推动力时，就被当成一种资产。

薪酬体系构建的基本目标应该是：第一，吸引和留住对企业发展有价值的员工；第二，激励员工不断开发自身潜能施展才华，服务企业，达到企业和员工双赢。这就意味着薪酬体系不但对内要公平合理，体现激励作用，对外也要兼顾公平，使其具有一定的竞争力。

1．建立企业对外具有竞争力的薪酬体系

现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，，奖励优秀的工作业绩，利用薪酬达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引所需的各类优秀人才。

2．加强企业薪酬的对外与对内公平

外部公平是指：企业的薪酬水平相对于本地区、同行业内在劳动力市场的公平性。科学管理之父泰勒对此有深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最高工资，这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整体工资水平保持在一个合理的程度上，同时对于市场紧缺人才实行特殊的激励政策，并关注岗位技能在人才市场上的通用性。

从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作任务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别既能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，并要做好企业内部的岗位评价，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。

企业采取何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过员工的绩效考核，使岗位之间的晋升和降级有量化的考核数据，使员的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。

三、构建薪酬体系需要考虑的主要因素

构建薪酬体系，首先要对薪酬的内外均衡进行分析。就内部公平而言，主要是确定员工的合理级别和按绩效付酬；薪酬的对外竞争力，则可以通过薪酬调查资料来判断。通常在确定薪酬水平时要考虑三项因素：市场、企业、员工的岗位及其绩效。

1．市场因素。企业给付员工的薪酬数额应该是根据劳动力的市场价格来决定的，企业必须引入劳动力市场价格机制，合理拉开收入差距，企业对于市场上对某种人才的需求量大大超过合适人才来源的，应确定高于市场劳动力价格的工资；而对于市场上对某种岗位的需求少于合适人才来源的，应确定相对低于市场劳动力价格的工资；对于保持企业核心竞争力的关键人才，应确定大大高于市场劳动力价格的“保护工资”。这样，使企业员工收入的水平与劳动力市场相同层次的员工收入水平相适应，充分发挥工资的杠杆作用，留住关键人才，为企业发展增添活力。同时应注意，同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬水平定在竞争对手之上，就能增强企业在吸引员工方面的竞争能力。一个企业，不论其财务状况如何，如果低于市场平均价支付薪酬，必将导致重要人才的流失，继而丧失继续发展的能力。所以保持薪酬外部公平的基本做法是：参考劳动力市场价位，提供有竞争力的薪酬，吸引和留住优秀人才，提高员工对企业的信任度和安全感。

2．企业因素。企业在确定薪酬水平时，不能不考虑自身的负担能力，也就是说，企业的经济效益决定着企业对员工劳动报酬的支付能力。较高的薪酬水平，使企业在人才竞争中保持优势，但同时也会增加企业成本，降低利润，如果超过企业的支付限度，则会导致财务状况恶化；而过低的薪酬水平，虽然能减少成本费用，但又会降低企业的人才竞争力，并最终导致企业盈利能力的下降，因此，企业在薪酬支付和经济效益方面，需认真权衡，作出最有利的选择。

3．岗位和业绩因素。员工在企业内部薪酬水平的高低应取决于所在岗位对企业价值的高低，以及他在岗位上的工作业绩，这是保持内部公平的重要因素，即使企业的薪酬水平较高，也不一定能起到激励所有员工的效果。一方面，企业根据员工所从事岗位工作的价值=责任以及工作难度，给员工支付报酬；另一方面，每个员工又因工作态度、工作技能不同，导致不同的工作业绩，给企业带来不同的价值和收益，其收入也应因此而不同。

四、激励性薪酬体系的构建

一般来说，在薪酬体系构架中，基薪、效益工资（奖金）、津贴补贴、各项社会保险是大多数企业共有的，在此基础上，还有一些企业的自有福利。企业应根据自身的生产经营目标、工作特点以及经济效益状况，在国家法律、法规的相关规定内，设计一个以基本酬为中心，效益工资（奖金）、津贴补贴、保险、福利等费用，物质报酬和非物质报酬并行，使薪酬具有激励性、可操作性的体系。

企业的薪酬制度从来都不是一成不变的，必须根据企业的业务发展，竞争策略的改变，以及员工工作岗位、业绩的变化，实行动态管理，以此来调整员工的职业行为和心态，有效地激励员工。首先，应着力完善以岗位技能工资制为基础的基本薪酬体系，以员工完成岗位工作投入的知识、技能和能力等作为测量的依据，设计一套体现岗位价值的等级制度，使各级不同岗位之间的薪酬水平有合理的差距。其次，要完善以工作业绩为基本依据的薪酬分配体系，通过绩效考核，鼓励员工勤勉工作，创造更佳业绩，同时，要逐步建立富有企业个性的福利制度。至于薪酬各组成部分所占的份额大小，则应因企业的具体情况及岗位的特点而异，不求整齐划一。

在构建薪酬体系时，要注意把员工的短期利益和长期利益结合起来，在注重员工的短期利益的同时，应对员工的长远利益及企业的长期吸引力予以关注，不能助长员工“炒短线”。可以考虑通过期权、期股、企业年金计划、住房现金补贴计划等，为员工的长远利益提供保障，并通过这些方式吸引员工留下来。此外，还应考虑与员工个人发展有关的福利项目以及非现金奖励项目，如员工的职业生涯设计、继续教育计划、带薪休假等，这些对企业和员工双方都十分有益。考虑到企业的承受能力。在为所有员工提供一般意义的薪酬激励的同时，还可以采取有重点、有区别的薪酬政策，设置“薪酬特区”，鼓励重要岗位上的关键员工多作贡献，更好地为实现企业的发展战略服务。

五、激励性薪酬体系的配套支持

1．岗位评估。岗位评估是在岗位描述的基础上，对岗位本身所具有的特性进行评价，以确定岗位的相对价值，一般要包括知识、经济、活动范围、决策责任、内外联系、督导责任、管辖人数、分析研究能力要求等多种因素。通过岗位评估，明确岗位职责，明确两个岗位的指挥、监督、考核和被指挥、被监督、被考核的关系，明确每一项工作任务在不同层次岗位的操作内容，同时明确包括学历、工作经验、相关知识、个性要求等在内的岗位任职资格，形成岗位说明书。通过科学的岗位评估，比较企业内部各个岗位的相对重要性，聚集相似岗位进行薪酬等级划分，得出岗位等级序列，从而为运用薪资曲线对每一薪酬等级进行定价提供标准，也为薪酬支付的内部公平性提供支撑。

2．薪酬调查。企业在确定薪酬水平时，需要参考劳动力市场价位，了解市场上同类岗位的薪酬支付情况。开展薪酬调查，目的在于为确定薪酬的对外竞争力提供依据。企业可以把市场劳动力价位作为重要的参考依据，确定和调整内部各岗位的薪酬关系和薪酬标准，以克服内部分配上可能存在的平均主义和盲目攀比行为。需要注意的是，在目前市场价位尚不统一的情况下，薪酬调查必须从地域、行业、岗位等多个方面进行细分和研究，确保结果的可比性，防止无谓付出。

3．绩效评价体系。员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量以及对企业的其他贡献。为正确评价员工的工作业绩，企业还要建立一套有效的绩效评估系统，针对不同岗位的性质特点、职责权限大小及承担责任风险程度制定严格的考核标准，根据工作需要，定期或不定期对员工进行考评，并将考评结果与人员使用及薪酬挂钩。其实质就是在企业内部强调多劳多得，刺激员工以更多的知识储备，更高的劳动技能，获取更了的工作岗位，并在适合的工作岗位上，创造更好的工作业绩，从而取得更多的报酬。

确定岗位工资需要以岗位进行评估，确定绩效工资需要对工作表现进行评估，确定企业的薪酬水平需要对市场状况及企业的支付能力进行评估，而每一种评估都需要一套程序和办法，所以，薪酬体系的构建是一个系统工程，需要一系列管理上及技术上的配套支持。良好的具有激励性的薪酬体系的建立、实施和完善，已不仅仅是企业和人力资源部一个部门的工作，它需要高层管理者的正确决策，更需要众多一线管理者乃至广大员工的参与和支持。

综上所述，尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬交通的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。