探索建立有效激励的内部收入分配制度

探索建立有效激励的内部收入分配制度

上海市家用纺织品进出口有限公司

随着我国加入WTO后市场化程度的进一步加深，外贸经营权的放开，国有外贸企业保护政策逐步取消，国有外贸企业面临着越来越激烈的市场竞争。特别是外贸专业人才的大量流失更使得国有外贸企业的生存和发展面临“瓶颈”的制约。近几年我们公司在建立以绩效考核为主的内部收入分配机制方面进行了一些有益的探索。

一、建立以绩效考核为主的“三定”考核方案

1998年开始，我公司推出了“定编、定岗、定级”的改革方案，目的是通过“三定”工作，使得有限的人力资源得到最优化的配置，业务部门人员懂行、高效、有业绩；管理部门人员精干、能管，有能力，改变公司在收入分配上存在严重平均主义倾向。其中定编是指定部门人员编制，组成精干高效的团队；定岗就是定岗位职能，职责分明，体现责、权、利的统一；定级就是定岗位级别，按级取酬，实现人才价值回归。定编、定岗、定级三位一体，相互联系，不可分割，其中定级是“三定”的基础，是重中之重。

1．“三定”方案的基本思路

①立足于公司可持续发展

公司的发展，体现在公司主营业务的规模和盈利能力。“三定方案”必须立足于公司可持续发展，这一点在方案中得到了充分有效的体现。

②体现效率优先，兼顾公平

贯彻按劳分配原则，多劳多得。同时适当考虑现状和历史，如外销员的出口和盈利与主营的市场、经营的品种、配额及其热门程度、贸易性质、历史因素及国际国内环境有关，不“鞭打快牛”，不保护落后。

③建立激励与约束机制，实行竞争上岗

建立激励和约束分配机制，在奖励中既不凭资历、等级，也不靠领导决定或评价，而是突出考绩、考德，避免人缘奖、印象奖。在奖励的同时，对失职给公司造成的损失，视情况扣罚，做到奖惩分明。其次，能量化考核的应尽量可能量化考核，便于操作，减少主观性、随意性，增强客观性、透明度和公正性。其三、考核到人，避免过去考核到部门的负面效应，实行月收入加年终奖励，为各类人才提供更多充分发挥才能的空间，同时贯彻能上能下，能进能出，竞争上岗原则。

④促进人才优化配置，人尽其才

重视对人才的公平竞争使用，量才、量绩用人，任人唯贤，人尽其才，鼓励员工自觉学习，自我完善，不断进取。

⑤适合公司现状，具有公司特色

要根据公司实际情况制订，要历史地看问题，一步一步地来，如人才优化配置要酌情给每位员工一个适应过渡期，逐步进入角色。

2．“三定”方案的基本内容

业务部门考核综合素质和能力，以实绩考核为主。如外销员按完成出口收汇，盈利指标考核，确定一、二、三级及助理外销员，工资从2500元至6000元不等；货源员按完成的实际有效收购和平均库存考核，确定一、二、三级及助理级货源员，工资从1500元至4500元不等。

管理人员按岗位承担责任大小，难易程度和本人工作能力、业务水平和工作业绩，确定一、二、三级科员和办事员，工资从1500元至4500元不等。

其他管理部门参照管理部门办法进行定编、定岗、定级、定薪。

各子公司参照公司方案，根据实际情况自行制订办法和标准，实行新的分配制度。

实行新的收入分配办法后，取消工龄工资、副食品补贴、月奖金有各类津贴（饭贴、车贴、书报费、洗理费等）。

二、不断完善收入分配制度改革

我们公司自实行收入分配“三定”改革方案以来，收到比较好的激励效果，出口规模和效益都有较大的提高。但另一方面也显示出一些弊端：如过分量化到人的考核削弱了团队的作用和效能；自营出口和代理出口之间的矛盾；配额地区和非配额地区之间的矛盾；“老带新”、“传帮带”的问题；管理人员考核缺少量化，考核数据来源的问题，为此2001年公司成立了收入分配改革工作小组，针对存在的问题进行了反复的研究和讨论，对收入分配方案草案进行了十多次的修改，现已在子公司家纺海鹏公司进行试点，修改的主要内容为：

1．奖金考核到部门

年终奖金考核发放改变原来“三定”方案中计算到人的做法，根据部门业绩发放到部，便于部门经理的协调、调配和管理。

2．外销业务人员岗位工资和绩效工资分离

外销员的工资仍由岗位工资和绩效工资组成，但是重新定义了概念。这里的岗位工资是由个人的学历、职称、岗龄、以及个人素质等一些条件来评定考核；绩效工资则参照近年来各个地区的实际经营情况重新制定了考核指标，根据各业务人员的业绩综合考核，综合评定。改变了以前纯粹以绩效定工资的情况，实现定性与定量相结合，客观成绩与主观努力相结合。

3．管理人员增加量化考核指标

管理人员偏重个人实际工作能力、工作态度、服务意识等各方面的综合评定，由相对应的外销人员和部门经理、人事部等多方面组成考核小组，根据得分的结果核定该员工的等级，随后参考各个等级的基本条件（学历、职称、岗龄等），达到条件定级定工资，未达到条件下浮一档。从定性转换到定性与定量相结合的考核方式，方案的制订也显得比较合理，比较公平。

三、探索多形式的收入分配激励制度

1． 建立以利润提奖为主体的收入分配激励方法

为了更好地激励外销业务人员，2001年底在总结前两年风险抵押经营经验的基础上，公司制订了业务部门的收入分配激励办法，总的原则是在增加国有资产回报水平的同时，提高业务骨干的收入水平。

主要做法是：根据各个地区的经营情况，比较合理地制订相应的考核指标和超指标产分提奖比例。同时制定了相应的约束条件，以增强抵抗风险的能力，保证各项业务顺利、平稳地进行。办法的制定，其目的是鼓励外销员最大程度地获取利润，争取企业与个人的双赢。同时，用“TEAM”的形式进行考核，也是为了在企业内部积极创导和提倡一种人与人之间互相帮助、互相学习和互相协作的团队精神。

2．探索经营者与业务骨干持股

在收入分配方面除了按劳分配这一块外，我公司在下属海鹏公司探索了经营者与业务骨干持股的分配形式，使经营者与业务骨干既是企业的劳动者，又是企业的股东，兼有两种身份。能享受股份的基本条件是必须在原家纺公司的工龄在三年以上，然后根据不同地位、不同层次分别享受不同比例的股份，年终根据董事会决议，这些员工可以享受到股权的分红。

股权的设置兼具激励和约束的功能，我们在经营者与业务骨干持股方面还要更多的发展，并且进一步探索新形势下“吸引人”、“留住人”的激励约束机制，在良好的企业氛围、可预见的个人发展空间、多层次多形式的经济利益激励机制，以及包括建立产权约束在内的多层次的约束机制等方面不断进行完善。

总体策划多维兼顾分步实施逐步推进

薪资市场化改革的实施

上海华联制药有限公司

2000年，我公司加大了企业制度改革的力度，尤其在薪资市场化的改革上迈出了坚实的步伐。在改革中，我们视企业实际情况，在改革方案上采取“总体设计，多维兼顾，分步实施，逐步推进”的方针，经过两年来的实施，使薪资市场化的改革达到了基本目标，并且取得了较好的效果。

一、薪资改革基本思路的确立

薪资改革关系到企业中每位员工的切身利益，是牵一发而动全身的重要改革。因此，要求我们不得不慎重对待。我们在确立这次薪资改革的思想上，公司经营会议经过充分的讨论的酝酿，为公司这次薪资改革作了总体上的策划，并提出了原则性意见，要求通过薪资改革实现：

●变员工岗技工资为岗位工资。

●岗位工资定位以市场为标准。

●确保大多数员工现有工资收入不降低。

●薪资管理实现与市场接轨。

根据这一总体指导思想和基本思路，我们在改革方案的设计上确立了几点设想：

1．建立与市场相适应的新的企业薪资制度；

2．新的企业薪资制度设计与市场接轨；

3．新的企业薪资制度的实施，采取逐步推进，分步到位；

这些设想经公司经营会议充分讨论之后，进入方案的具体设计。

二、公司薪资改革方案的设计

（一）公司薪资改革方案设计经历的阶段和基本过程

在具体设计公司薪资方案时， 我们大约经过了这样的几个阶段，见图：

了解咨询

制定方案 模拟运作 完善实施

分析调研

其基本过程是：了解市场薪资状况；向兄弟单位请教咨询；分析企业现有薪资结构状况；确立薪资调整思想；方案的制订与修改；方案的审议与批准；模拟运作与补充；逐步推进等过程。

（二）公司薪资改革方案的原则和基本框架

原则：

1．建立岗位工资制，变岗技工资为岗位工资，岗位工资市场化。

2．工资管理适应市场要求和管理规范。

3．完善工资结构，凸现薪资的导向和激励功能。

薪资结构设计框架：

薪资水平。根据企业的实际情况和承受力，确立了以同类企业市场薪资的中位线为标准，并设计了一定幅度的薪资起点线。

薪资结构。新设计薪资体系大体分为三块：一是岗位工资；二是奖金；三是综合补充保险。并在此基础上，对科技人员、销售人员还实施按绩效考核分配的补充和奖励性薪资政策。

——岗位工资：包括“四金”及“个调税”，以及各类政策性补贴等，约占整个工资的70%。

——奖金：按企业效益、部门工作绩效及个人工作表现等，经综合评价后发放，每半年一次，约占整个工资的20%。

——综合补充保险：约占整个工资的10%。

——补充和奖励性薪资政策：销售人员在岗位工资的基础上，以销售业绩超额部分按比例提成；科研人员按发明科技成果实现阶段效益“五、四、三”提成，即：科技成果实现效益第一年按5%提成，第二年按4%提成，第三年及以后按3%提成。

薪资划分。由“类、档和级”组成。

类：薪资共分四类，分别为A、B、C、D类。与之相对应的分别是公司部级、中级、专业技术管理人员和普遍操作工人。

档：在每一“类”中又分为“三~四个档”。

级：在每一“档”中再分成“八~九级”。

三、薪资改革方案的推进和实施

这次公司薪资改革，其方案形成包括两个方面，其一是薪资模式，包括岗薪及其标准等内容；其二是薪资的实施，包括实施步骤、方式等策略。公司薪资改革，目前已历时两年多的时间，很大一部分时间是用在薪资的实施和推进上，这也是这次薪资改革得以取得较好成效的一个十分重要的环节。

从总体上来看，薪资改革方案的实施和推进，是一个动态和不断改进、完善的过程。在方案的正式实施和推进前，我们对方案的设计进行了几上几下的模拟运作，每一次的模拟运作，都会发现一些新的问题和出现一些新的情况。通过不断的模拟进行适当调整和改进，并注意协调各方面的关系，力争上下取得共识，使方案不断趋于完善。在此基础上，方案才开始付之实施。

在推进和实施的过程中，我们坚持“总体策划、多维兼顾、分步实施、逐步到位”的改革方针，在具体策略上作了精心设计。方案运作时，我们除了加强宣传和对员工的教育，以及加强对岗位和员工严格考评之外，在“分步实施、逐步到位”上投注了最大的耐心，以保证改革的顺利和稳步推行。具体做法是：

在“分步实施”上，总的原则是按新薪资方案的要求，通过考评，条件成熟就先进入新薪资体系。对因各种原因一时条件不具备的，规定时间和目标，改进后进入新薪资体系。为了确保“分步实施”的有序进行，我们在实施对象和层面上，作了三步的设计。第一步，首先从公司专业技术管理岗也就是一般管理岗位即公司两级班子管理人员；最后，针对公司最大群体的一般员工。通过这三步，逐步把公司全体员工纳入新薪资管理体系，稳步地实现了新旧企业薪资模式的转换。

在“逐步到位”上，主要表现在这次薪资设计的标准线，以及员工进入新薪资体，接轨薪资标准线的状况。具体来讲，公司薪资市场化是“逐步对位”，是参照同类企业的薪资中位线为标准，按一般员工、管理人员、中级管理人员和部长等岗位划分成A、B、C、D等类别，每类设定接轨标准分别为：D类岗位接轨100%，C类岗位接轨90%，B类岗位接轨80%，A类岗位接轨70%。并根据公司的实际情况逐步提高公司薪资标准线，使之逐步与市场接轨。

具体实施中，第一步，让低于薪资设计起点线的员工，经综合评价，进入公司新薪资的起点线；第二步，进一步推进员工薪资进入薪资新体系，并适时调整接轨标准，即D类岗位接轨100%，C类岗位接轨100%，B类岗位接轨90%，A类岗位接轨80%。

四、体会和思考

这次公司薪资改革方案从制订到实施，历时二年有余。基本上达到了我们预期的目标，成功地实现了员工岗技工资到岗位工资的转换，以及岗位工资的市场化；提高了企业薪资管理水平，初步实现了适应市场化要求的薪资管理规范；薪资结构更趋合理，薪资的激励和导向功能也有了进一步的体现。总之，通过这次改革，为企业进一步提高市场竞争力，提高企业人力资源和 管理和开发，奠定了良好的基础，为企业和员工今后的发展拓展了新的空间。

同时，通过这次薪资改革，我们深切地感到：薪资制度改革不仅是一个薪资与市场接轨的问题，同时更是一个我们的思想和观念与市场的接轨。没有后者的接轨，前者的接轨就无从谈起。而市场化的薪资及思想观念是不断变化和发展的，因而我们只有以变应变，因变制变才能保持企业薪资上的“活力”。从这个意义上来说，薪资改革是不会一步到位，更不会一蹴而就，而是随着企业的发展需要而不断地推进。

仅就这次分司薪资改革来说，如果从更深层面来考虑，至少在以下几方面还有待改进。第一，这次薪资改革还只是完成了企业从传统的薪资模式向市场化的薪资模式的转换，还带有阶段性特点；第二，这次薪资改革在薪资策略和体系设计上，对如何体现企业经营理念和文化积淀缺乏一定的导向性；第三，薪资结构还有待更进一步完善。